Внутренние и внешние переменные управления (стр. 2 из 3)

Тесная взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.

Ситуационные факторы внешней среды

На организацию влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия. Полная схема, в которой представлены все переменные управления – внутренние и внешние ситуационные факторы, изображена на рис. 2.8.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция – это ресурс современного рынка.

Факторы косвенного воздействия влияют на организацию не так заметно, как среда прямого воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состоянии менее полная по сравнению с данными о факторах прямого влияния.

На организацию влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события.

Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.

Методы анализа внешней среды организации

Существует довольно много методов анализа внешней среды организации, их выбор зависит от целей, которые преследует менеджер. Оценку стабильности окружения осуществляют, как правило, путем определения нескольких характеристик – сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды.

Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, на которые обязана реагировать организация, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для предприятия, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной организации и простой для другой.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Высокая подвижность среды приводит к тому, что будущее организации перестает зависеть от ее прошлого, а сложившиеся методы поведения и используемые средства перестают работать. Это заставляет предприятия искать способы прогнозирования состояния их внешнего окружения, разрабатывать методы быстрого реагирования на высокую подвижность среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Для некоторых организаций влияние сильной взаимосвязи факторов может оказаться фатальным. Например, для российских предприятий, приобретающих сырье и материалы за рубежом, резкое падение курса рубля приведет необходимости поиска новых поставщиков, потере потребителей, падению конкурентоспособности, сокращению численности работающих, обострению взаимоотношений с профсоюзом. Следствием станет падение производства, инфляция, что еще более усилит изменение факторов внешней среды.

Неопределенность внешней среды – это следствие количества знаний организации об окружении и их достоверности. Чем меньше знаний и чем менее они достоверны, тем неопределеннее среда для организации, тем сложнее оценить ситуацию и адекватно на нее отреагировать.

Для количественного измерения сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно воспользоваться шкалой И. Ансоффа []. По данной шкале оценка факторов производится экспертно в баллах в диапазоне от 0 до 5. Интерпретация методики для иллюстрации оценки подвижности внешней среды представлена на рис. 3.

Абсолютно спокойной будет среда, если ее экспертная оценка равна 0, а непредсказуемой, или полной сюрпризов, – при значении 5. Но в реальной жизни крайние положения встречаются редко.

Современная рыночная среда редко бывает спокойной и простой. Если, например, подвижность среды оценена в 3 балла, то это означает, что ее будущее на 40% зависит от прошлого и на 60% неизвестно.

Аналогично оцениваются количественные значения других характеристик.

После определения количественных значений сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно рассчитать общую средневзвешенную характеристику, использовав в качестве весов коэффициенты их относительной важности. Эта оценка позволит получить интегрированное представление об изменчивости внешней среды для организации.

Можно воспользоваться несколько иным набором характеристик внешней среды организации, использовав такие, как, сложность рынка, повторяемость событий и прогнозируемость будущего. Их анализ, оценка и расчет средней величины производятся аналогично.

Одним из распространенных содержательных видов исследований внешней среды является ПЭСТ анализ – политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический [2, С. 411-413], в котором имеет место несколько иная группировка внешних ситуационных переменных (Рис. 4).

Первый шаг анализа начинается с идентификации основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.

Влияние факторов может проявляться по-разному, например:

политических/правовых - через трудовое законодательство, налоговую политику, законы об охране окружающей среды, политику приватизации/дерегулирования, формы общественного контроля над расходами и т. п.;

экономических – через процентные ставки и уровень инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности, перспективы экономического роста, уровень безработицы, чистый доход после уплаты налогов, издержки заработной платы, конкуренцию, альтернативных поставщиков и пр.;

социокультурных – через демографические изменения, развитие системы ценностей общества, перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени), изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношений к вопросам охраны окружающей среды), уровень образования и пр.;

технологических – через потенциал нового продукта, создание нового рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, уровень отраслевого и государственного финансирования исследований и разработок, изменение коммуникационных технологий, новые производственные технологии, уровень передачи технологий и пр.

Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, хотя и это очень важно, но в использовании метода для:

* выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

* концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

* учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Данный анализ привлекает внимание к динамической природе внешней среды. Он эффективен для анализа деловой среды крупных, средних и малых предприятий, коммерческих, общественных и добровольных организаций.

Отношение менеджера к управленческой ситуации

Каждый менеджер для себя ситуацию прорисовывает сам. Один и тот же набор обстоятельств кто-то расценивает как критический, кто-то как вполне нормальный или благоприятный. От чего это зависит? От представлений менеджера, его самоопределения в ситуации. Что-то он выделяет как важное, какие-то факторы опускает, на некоторые обращает незначительное внимание. Так возникает представленческое определение, в результате которого проводится внутренняя граница ситуации.

Но можно к объяснению природы ситуации подойти иначе. Ситуация – это машина, в которую попадают – сами (добровольно) или насильно. Обстоятельства принуждают, заставляют человека вести себя определенным образом. Так формируется внешняя граница ситуации. Следовательно, каждая ситуация имеет две границы – внешнюю и внутреннюю.

Для менеджера внутренняя граница проходит в самой организации, внешняя – в окружающей среде. Менеджер, благодаря своей активности, может преодолеть машинность, заданность внешней ситуации, не стать ее рабом и противопоставить ей эффективную систему управления. Чем успешнее менеджер, тем менее его деятельность похожа на борьбу за существование, тем результативнее работает его организация. Компании, деятельность которых превратилась в непрерывную борьбу за жизнь, как правило, имеют плохой менеджмент.