Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. (прил.1, рис.2)
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. [13,c.78]
Цель PEST - анализа - отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. (прил.1, таб.1)
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.
Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех кто покупает продукт организации. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить какой и продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, в какой мере покупатели привержены к продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту данной организации (почему он покупает этот продукт и как он его оценивает). [3,c.138]
Сила торга. Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то сила его торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного продавца другим, который имел бы меньше свободы выбора продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. [5,c.82]
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, оборудованием и запчастями, финансами и трудовыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта фирмы. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы обеспечить организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [8,c.162]
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика перехода на других клиентов; степень специализированности в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. [8,c.56]
Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же рынке; новыми фирмами, которые могут войти на рынок; предприятиями производящими замещающий продукт; покупателями ее продукта и поставщиками, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации. [22,c.142]
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и по этому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта; низкие издержки за счет эффекта масштаба производства; контроль над каналами распределения; использование местных особенностей в конкуренции.
Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. (прил.1, рис.3)
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Фирма должна изучать рынок рабочей силы как на наличие на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. [21,c.96]
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал и возможности которыми располагает организация.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которые организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Д. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. [24,c.74] Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. (прил.1, таб.2)
Для того, чтобы выявить позиции организации по отношению конкурентам необходимо провести анализ SNW. [15,c.67] В котором, оценка стратегических позиций предприятия дается в сравнение с позициями конкурентов по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса: S - сильная позиция; N - нейтральная позиция; W - слабая позиция. (прил.1, таб.3)
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды является частью SWOT - анализа.
SWOT - анализ - это один из важнейших анализов организации, который строится на основе анализов внешней и внутренней среды организации.
SWOT - это аббревиатура четырех английских слов S - сила, W - слабость, O-возможности, T-угрозы. [12,c.145] Применяя этот метод удается установить связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями организации. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
После того как список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (прил.1, таб.4) Попарно анализируя возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами на каждом из полей нужно рассмотреть все возможные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (прил.1, таб.5) Возможности полей ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. [11,c.112]