по Менеджменту 16 (стр. 4 из 4)

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на табл. 3, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующим различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждой из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы:

1) почему ее подход к рынку дал негативный результат;

2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции.

Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстро растущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности:

1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию;

2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции;

3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов;

4) интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию;

5) "снятие урожая" и последующий уход;

6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для нее отрасли.

Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какой либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто про центов удовлетворительным и кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние от дельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхгодовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

2. Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Список литературы

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.-416 с.

2. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА‑М, 2003.-304 с.

3. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.-512 с.

4. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.-720 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.-448 с.

7. http://market-pages.ru - информационный бизнес портал