Органический тип структур управления (стр. 1 из 2)

Федеральное агентство по образованию РФ

ФГОУ СПО «Петровский колледж»

ОМПЭУ

Реферат

«Органический тип структур управления» по дисциплине менеджмент.

Выполнила:

Студентка 220 группы

Мальнева Юлия

Проверила:

Заболахтина Наталья Борисовна

Санкт- Петербург

2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Органический тип структур управления:

·Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

·Проектная структура управления

·Матричная (программно-целевая) структура управления

Заключение

Использованная литература

ВВЕДЕНИЕ

Все гостиницы и рестораны имеют сложную организационную структуру, которая характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. Наша цель – рассмотреть существующие современные типы организационных структур управления предприятиями.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию и среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации — древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются;

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1), так и отсутствовать (рис. 2). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организацию можно называть собственно бригадной. Эта форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 1. Кросс-функциональная организационная структура управления

Рис. 2. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам

· очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма “Тойота”) приведен на рис. 3. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме “Тойота”, но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Рис. 3. Матричная структура управления на фирме “Тойота”

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.