3. Излучение положительной энергии, доброжелательности, уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;
4. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности;
5. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;
6. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключение;
7. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение;
8. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии;
Развитие лидерства. Это целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает использован6ие различных процедур:
- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя ответственность, последовательности и упорства;
- Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств (профессиональная компетентность, порядочность).
Для эффективного руководства необходимо контролировать процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование различных способов для устранения деструктивного лидерства:
1. Самый простой способ – это разрушение системы « лидер – последователь» с помощью административных мер (например, увольнение деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц – соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;
2. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой для организации. Для этого можно использовать различные меры (например, индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на вышестоящую должность);
3. Формальный руководитель перехватывает основополагающие функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том, что их опасения не обоснованны);
4. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он призывает, бесперспективны, опасны.1
Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель лидером для своих подчиненных в данной организации (хлебокомбинат Сокольского РАЙПО), нужно дать оценку организационной культуры. Такая необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе организационной культуры.
Для исследования организационной культуры подразделения и ее количественной оценки мы использовали тест Харрисона, позволяющий определить, какой из типов культуры и в какой степени преобладает в организации (Приложение 1).
После проведения теста, были получены следующие результаты:
| власть | роль | цель | личность | |
| Степень соответствия вашей организации | 44 | 44 | 32 | 26 |
| Степень соответствия вашим предпочтениям | 28 | 33 | 47 | 43 |
Итак, определенный тип культуры в организации ярко не выражен, но преобладают «власть» и «роль». Исходя из этого, можно сделать вывод, что степень личных предпочтений обратно пропорциональна существующей ситуации в данной организации. Следовательно, предпочтения испытуемого не соответствуют тому типу культуры, который существует в данной организации. Таким образом, он осторожен и подозрителен в отношениях с другими сотрудниками.
Формирование профиля личных качеств и оценка лидерского потенциала были выяснены с помощью теста «Организаторские способности лидера».
Испытуемый №1(Приложение 2) ответил на вопросы теста. Проведя тщательную оценку результатов, выяснилось, что он набрал 29 баллов. Можно сделать следующий вывод о том, что его лидерские качества выражены средне.
Испытуемый №2(Приложение 3) Проведя тщательную оценку результатов, выяснилось, что он набрал 22 балла. Можно сделать следующий вывод о том, что его лидерские качества выражены слабо.
У рабочих предприятия ООО «Сокольское хлебокомбинат» качества лидерства выражены у все по разному, у кого – то больше у кого – то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем деле.
Подводя итог практики проведенной на предприятии ООО «Сокольский хлебокомбинат» можно сделать вывод, что директор данного предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия. Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у некоторых сотрудников ООО «Сокольский хлебокомбинат» выражено очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице выше.
3 Меры по развитию лидерского потенциала.
3.1 Организация обучения
Непрерывное обучение сегодня – условие адекватности меняющимся условиям
Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.
Руководители хотят видеть подчиненных не просто исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально делающих свое дело сотрудников. А для таких людей – развитие – это образ жизни.1
Первые исследования в области феномена лидерства были проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании тех исследований было определено, что лидерство — это определенный тип поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили, что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе принятия решений и в развитии проекта2.
Вопрос, который в разное время волновал ученых, психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том, можно ли «научить лидерству», т. е. развить лидерские навыки или лидерами все-таки рождаются?
На этот счет существуют разные точки зрения:
1. Лидерство — это сочетание харизмы и определенного набора „технических“ качеств менеджера — профессионализма в конкретной сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т. д. Именно таким „техническим“ вещам можно научить».
2. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации, принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.
У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен успешно работать:
- Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие, уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми общих ценностей;
- Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод видения в конкретные цели;
- Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;
- Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных направлениях;
Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:
- неправильно подобранные методы обучения, например, только тренинги или лекции по лидерству;
- подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров представляет собою стандартный курс по менеджменту;
- личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми, далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т. е. здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.
О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с 2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные программы.1
В России пока не существует специализированных центров развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.2
Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели, систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.