Также существует теория ожидания и теория справедливости.
Сущность теории ожидания состоит в том, что человек надеется, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Здесь наблюдаются следующие взаимосвязи:
– затраты труда – результаты;
– результаты – вознаграждение;
– вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Мотивация может быть материальной, моральной или сочетанием обеих форм. Также существует административная мотивация, которая, в конечном счете, принимает форму морального или материального поощрения.
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Но учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, являясь очевидным, срабатывает далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.
Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, осознание того, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Отношение руководителя к работнику, оценка вклада работника в общее дело являются основой социальной справедливости в коллективе.
Основные мотивирующие факторы на железнодорожном транспорте:
Материальные блага;
Условия труда, инструменты для работы (что особенно важно для железнодорожников);
Защищенность, уверенность в завтрашнем дне;
Возможность карьерного роста;
Оценка личных достижений;
Бренд компании;
Возможность переобучения, профессиональной переквалификации;
Содержание работы (профессиональные задачи);
Содействие компании в достижении личных целей сотрудников;
Прозрачность (справедливость вознаграждения);
Гибкость (индивидуальность подхода);
Престижность работы (желание принадлежать к конкретной группе).
Система мотивации необходима, для того чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Внедряя систему мотивации, опытный руководитель позволяет сотрудникам достигать их личных целей, решая задачи компании.
Истинной целью существования системы мотивации является награждение лучших и наказание худших сотрудников. Кроме этого, система мотивации должна стимулировать каждого сотрудника работать лучше в каждый момент времени жизни компании.
Таким образом, эффективная система мотивации персонала представляет собой ключ к пониманию трудового поведения человека и, как следствие, возможностей воздействия на него.
2 Проблемы мотивации персонала на железнодорожном транспорте
Ставка на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает подготовку современных управленцев всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом ОАО «РЖД» накопилось немало проблем, связанных с развитием кадрового потенциала компании.
В настоящее время существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается также низкая мотивация управленцев различного уровня, что блокирует их активное участие в проводимых реформах и выступает тормозом инновационного развития системы управления.
На железнодорожном транспорте необходима активизация трудовой мотивации персонала, так как его специфика определяет большое значение человеческого фактора.
Повышение эффективности мотивационных механизмов на железнодорожном транспорте затруднено в силу особенностей организации отраслевой экономики:
жесткая централизация финансовых ресурсов;
лимитирование фонда заработной платы;
низкая самостоятельность линейных предприятий;
«котловой» принцип формирования и распределения ресурсов.
Слабая эффективность системы мотивации приводит к снижению привлекательности отраслевых рабочих мест и размыванию кадрового ядра отрасли.
Так, по оценкам специалистов, привлекательность предприятий отрасли для рабочей силы на региональных рынках труда в период с 2005 по 2006 г. снизилась. По данным отраслевых социологических опросов происходит устойчивое снижение такого фактора, удерживающего на работе, как: «сейчас такое время, что нужно держаться за любую работу». Если в 2005 г. его назвали 26-33 % работников на дорогах, то в 2006 г. уже только 20 %. При развитии этой тенденции в ряде регионов (особенно промышленно развитых) могут возникнуть сложности с привлечением рабочей силы на предприятия железнодорожного транспорта.
Сворачивание программ строительства жилья снижает привлекательность отраслевых рабочих мест.
Уровень оплаты части рабочих мест массовых профессий не компенсирует плохих условий труда, что создает предпосылки к кадровому дефициту по ряду специальностей.
В настоящее время началось изменение структуры управления на железнодорожном транспорте и реализуется трехуровневая структура, где будет четко определена цепочка: рабочее место – предприятие – ОАО «РЖД», что предполагает различные и в то же время общие для всех программы мотивирования.
Осуществление взаимодействия и сотрудничества работников на всех трех уровнях новой системы управления на железнодорожном транспорте есть предпосылка создания профессионально сформированного мотивационного комплекса для каждой категории работников. В нем предполагается использовать наряду с традиционными и такие новые меры, как изменение поведения работников через переживание реальных успехов компании, корпоративной культуры, выражающей ценности и нормы отрасли, предприятия, коллектива.
Основными демотивирующими факторами на железнодорожном транспорте являются:
Низкая оплата труда
Отсутствие признания результатов труда со стороны руководства;
Отсутствие возможности профессионального роста;
Старение знаний;
Рутинные задачи;
Несовпадение личного карьерного плана и корпоративных возможностей;
Отсутствие стабильности и защищенности;
Несовпадение социальной роли и статуса позиции;
Несовпадение корпоративной и личной культуры и этики;
Формальный (недемократичный) стиль руководства.
Таким образом, мотивация – это осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности. В соответствии с основными группами потребностей можно выделить несколько групп мотивов:
1. Мотивы, формирующиеся на основе материального существования (оплата труда);
2. Мотивы, формирующиеся на основе потребностей социального существования: социальный статус, престиж труда, возможность профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице;
3. Мотивы, формирующиеся на основе духовного и интеллектуального развития: возможность самореализации человека;
4. Группа мотивов, которая связана не с удовлетворением потребностей, а с опасением потерять имеющиеся возможности их удовлетворения.
3 Построение «Дерева причин» по проблеме «Несовершенная система мотивации»
Диагностика любой проблемы предполагает анализ причин ее возникновения. Проблема – это несоответствие желаемого и действительности; это задача для менеджера, пути решения которой пока не определены. Например, несоответствие производительности и результата труда.
Решение проблем, как и управление, – это процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов.
Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз проблемы. Для этого необходимо провести причинно-следственный анализ возникновения проблемы. Одним из методов этого анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием - «дерева причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» – причинами её возникновения.
Основная цель построения дерева причин – это определение относительной важности элементов структуры, расположенных на разных уровнях для выбора последующих действий по управлению. То есть в дереве причин каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня, происходит так называемая декомпозиция причин. «Дерево причин» состоит из «ветвей» и элементов к ним.