Менеджерское решение проблемы Совершенствование системы мотивации (стр. 3 из 5)
На рис. 1 при вершине дерева «А» ветвями являются В1С1; В1С2; В2С3; В2С4; В3С5; В3С6. Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне.
Элементы «дерева причин»: А; В1; В2; В3; С1; С2; С3; С4; С5; С6.
Непосредственно связанные элементы образуют «семейства»:
Например: В1 В2 В3; В1С1С2; В2С3С4; В3С5С6.
В работе выполнен алгоритм оценки «дерева причин» по проблеме «Несовершенная система мотивации» (рис. 1).
 |
 |
 | | ||||
 | |||||
 |  | ||||
 | |||||
| - 0,44Неотработанная структура оплаты труда работников |
| - 0,59Формальный стиль руководства |
| Критерии | Кв | В1 | В2 | В3 |
| Текучесть кадров | 0,3 | 0,6 | 0,3 | 0,1 |
| Производительность труда | 0,6 | 0,2 | 0,5 | 0,3 |
| Имидж компании | 0,1 | 0,3 | 0,5 | 0,2 |
В1 = 0,3 · 0,6 + 0,6 · 0,2 + 0,1 · 0,3 = 0,33
В2 = 0,3 · 0,3 + 0,6 · 0,5 + 0,1 · 0,5 = 0,44
В3 = 0,3 · 0,1 + 0,6 · 0,3 + 0,1 · 0,2 = 0,23
Таблица 2 - Семейство В1 С1 С2
| Критерии | Кв | С1 | С2 |
| Качество работы | 0,5 | 0,7 | 0,3 |
| Взаимоуважение | 0,4 | 0,4 | 0,6 |
| Прибыль | 0,1 | 0,5 | 0,5 |
С1 = 0,5 · 0,7 + 0,4 · 0,4 + 0,1 · 0,5 = 0,56
С2 = 0,5 · 0,3 + 0,4 · 0,6 + 0,1 · 0,5 = 0,44
Таблица 3 - Семейство В2 С3 С4
| Критерии | Кв | С3 | С4 |
| Квалификационный уровень | 0,3 | 0,2 | 0,8 |
| Заинтересованность в работе | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| Конкурентоспособность Компании | 0,2 | 0,5 | 0,5 |
С3 = 0,3 · 0,2 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,41
С4 = 0,3 · 0,8 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,59
Таблица 4 - Семейство В3 С5 С6
| Критерии | Кв | С5 | С6 |
| Авторитет менеджмента | 0,5 | 0,3 | 0,7 |
| Конфликты в Компании | 0,2 | 0,4 | 0,6 |
| Эффективность работы | 0,3 | 0,6 | 0,4 |
С5 = 0,5 · 0,3 + 0,2 · 0,4 + 0,3 · 0,6 = 0,41
С6 = 0,5 · 0,7 + 0,2 · 0,6 + 0,3 · 0,4 = 0,59
После определения весомости причин составляется рейтинг причин по степени важности влияния на проблему.
Таблица 5 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему
| Ветви | Расчет | Рейтинг |
| В1С1 | 0,33 · 0,56 = 0,1848 | 2 |
| В1С2 | 0,33 · 0,44 = 0,1452 | 4 |
| В2С3 | 0,44 · 0,41 = 0,1804 | 3 |
| В2С4 | 0,44 · 0,59 = 0,2596 | 1 |
| В3С5 | 0,23 · 0,41 = 0,0943 | 6 |
| В3С6 | 0,23 · 0,59 = 0,1357 | 5 |
Таким образом, на первом месте стоит причина «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития»
(В2С4).
4 Возможные пути совершенствования системы мотивации
Следующий шаг в действиях диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.
Как показали приведенные выше расчеты, причины по степени важности влияния на рассматриваемую проблему распределились следующим образом:
1. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития сотрудников»;
2. «Нерациональная система оплаты труда - Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала»;
3. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Консервативный социальный пакет, отсутствие социальных гарантий».
3.1 Программа мероприятий по профессиональному развитию персонала и планированию карьеры
Потребности в профессиональном развитии и карьерном росте - это только две потребности из общего перечня потребностей персонала компании. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и компаниями. Ведь практически все компании без исключения заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении.
Профессиональное развитие– это расширение знаний, умений и навыков по своей специальности. Профессиональное развитие можно выстраивать «в глубь», в таком случае принято говорить об узкой специализации, что характерно для американской системы менеджмента. Профессиональное развитие «вширь» - это освоение смежных функций или даже специальностей что лучше всего иллюстрирует система японского менеджмента с ее регулярными ротациями. В этом случае речь идет о широкой специализации. Самый высший пилотаж – это когда сотрудника считают экспертом в рамках своей компетенции в компании или в профессиональном сообществе, при этом он может не являться руководителем и даже не стремиться к этому вовсе. Для профессионала характерно точное знание технологии работы и внимание к мелочам, так как от их соблюдения зависит качество результата работы.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Потребности организации в развитии своего персонала складываются под воздействием факторов:
- динамика внешней среды;
- развитие техники и технологии;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития, который передается в кадровую службу.
Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников надо планировать с учетом потребностей компании и самих сотрудников. Необходимо постоянно определять количественную и качественную потребность в персонале исходя из целей компании. Важно, чтобы компания придерживалась активного подхода, и при этом ориентировалась на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Мероприятия по профессиональному развитию персонала:
1. Повышение квалификации (курсы по изучению новых компьютерных программ для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком и т.д.).
2. Ротация (например, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере).