Менеджерское решение проблемы Совершенствование системы мотивации (стр. 4 из 5)

3. Наставничество, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, обучение действием, вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений), коучинг, супервизия, подготовка научной работы на материалах компании, преподавание, самообучение и т.д.

Карьерный рост – это расширение ответственности и полномочий менеджера при переходе с одного уровня управления на другой. При благоприятном целенаправленном развитии это вертикальный рост, вверх в рамках одной или разных компаний. Чем выше менеджер поднимается по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации. Таким образом, знания опытного топ-менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

Перспективный карьерный рост - один из наиболее надежных, но в то же время трудоемких способ удержания персонала, а также мощный инструмент мотивации сотрудника. Для расширения возможности карьерного роста предлагается использовать следующие мероприятия:

1. Проведение аттестационной беседы, собеседования, во время которого обсуждается и разрабатывается план личностного роста только что поступившего на работу сотрудника. Планы корректируются в зависимости от приоритетов компании.

2. Мотивационная беседа применяется в случае неудовлетворенности сотрудника перспективами карьерного роста, если в данный момент вероятность повышения его в должности отсутствует. Зачастую, чтобы решить проблему, достаточно пообщаться с сотрудником, выяснить его интересы, потребности и попытаться их учесть, предложив компромиссное решение. Разъяснить значимость его должности для компании - уже само по себе может решить проблему.

3. Каждый сотрудник, попадая в организацию, проходит стадию адаптации, роста и зрелости. Если со стороны руководства на каждом из этапов ничего не делается, наступает эмоциональный кризис. Сотрудник может «перерасти» организацию и покинуть ее. Решением этой проблемы является постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников предложение ему работы над новым проектом или другого участка работы.

4. Горизонтальная ротация кадров: чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. Горизонтальная ротация позволит сотрудникам, которые достигли высоких результатов в рамках одного направления деятельности, развиваться дальше, не покидая компанию.

Таким образом, профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для карьерного роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Рисунок 2 - «Дерево решений» по причине «Ограниченные возможности профессионально развития и карьерного роста сотрудников»

3.2 Программа мероприятий по разработке и систематизации показателей оценки персонала

Основной задачей оценки персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в компании, выявление сильных и слабых сторон работников способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на ее деятельность.

По результатам оценки и аттестации принимаются решения в отношении вознаграждения, продвижения и развития персонала. Одним из результатов оценки персонала может стать выявление работников, обладающих профессиональным потенциалом с целью направления их на тренинги, повышение квалификации или стажировку.

В целях систематизации оценочных процедур деятельности персонала в компании необходимо разработать Положение об оценке персонала, в котором отражаются Показатели оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы, а также контингенту оцениваемого персонала (руководители и исполнители).

Для упорядочения показателей оценки персонала предлагается разработать оценочные формы, содержащие конкретные показатели оценки.

Примером аттестации сотрудника по оценочной форме могут стать следующие показатели: теоретические и практические знания специалиста, навыки работы с техникой и оборудованием, навыки использования специальных программ.

Мероприятия по проведению оценки персонала с использованием оценочных форм следующие:

1. Разработка аттестационных форм: необходимо четко знать, какие цели преследует предстоящая оценка и какие качества специалиста нужно оценивать.

2. Определение круга лиц, осуществляющих оценку. Те, кто оценивает специалиста, должны быть достаточно компетентны и объективны.

3. Обработка результатов оценки с использованием программных средств и оглашение итогов.

Оценочные формы могут содержать различные группы показателей оценки. Применение той или иной формы обусловлено целью оценки.

Для решения проблемы, занявшей в рейтинге второе место по степени важности, предлагается систематизировать показатели оценки персонала в оценочных формах следующим образом.

1. Показатели результативности труда. Наиболее наглядным критерием оценки является производительность труда рабочего (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка).

Для измерения производительности труда административных работников, предлагается использовать дополнительные показатели оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие или отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

2. Показатели профессионального поведения. В этой группе показателей целесообразно выделить такие критерии оценки, как стремление к профессиональному развитию; способность работать в команде и самостоятельно; способность принимать решения; готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности; инициативность.

3. Показатели личностных качеств:коммуникабельность, ответственность, толерантность, исполнительность, креативность и т.д.

Предложенная систематизация показателей оценки деятельности персонала позволит многогранно оценить сотрудников и обеспечит прозрачность и справедливость оценки, так как все сотрудники будут оцениваться по заранее определенным критериям.

Таким образом, оценка персонала и аттестация оказывают положительное влияние на деятельность организации. В результате оценки персонала выявляется соответствие квалификации работника занимаемой им должности, что позволяет принимать рациональные решения в области кадровых перестановок, определяются креативные и обладающие высоким потенциалом работники, и принимаются решения по вознаграждению и продвижению персонала по карьерной лестнице. Оценка труда персонала и аттестация способствуют последующему увеличению прибыльности компании, из чего вытекает необходимость их систематизации и проведения.

Рисунок 3 - «Дерево решений» по причине «Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала»

3.3 Программа мероприятий по повышению эффективности социальных пакетов, льгот, гарантий

Для совершенствования системы мотивации персонала с точки зрения повышения эффективности социальных льгот и гарантий предлагается использовать непрямое материальное и нематериальное вознаграждение, которое выражается в наборе обязательных и добровольных социальных программ, льгот и гарантий, как общедоступных, так и для отдельных категории работников.

В социальный пакет могут входить кредитование покупки жилья, автомобиля, других материальных благ, медицинское страхование, страхование жизни, оплата стоматологических услуг, дополнительно отпуска, помощь в уходе за детьми и т.д.

С целью повышения мотивации и производственных показателей работы сотрудников предлагается использовать гибкие программы дополнительных выплат, услуг, льгот и гарантий. Такие программы предполагают, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня те выплаты и услуги, которые в лучшей мере соответствуют их интересам. Выбор ограничивается общей стоимостью набора. Работнику называется годовой лимит, который он распределяет по собственному усмотрению в соответствии с перечнем. Также работники могут выбирать те льготы, услуги, стоимость которых превышает лимит, самостоятельно оплачивая превышение. Если работник использует лимит не полностью, то он может получить оставшуюся его часть в виде денежного эквивалента.