В конечном итоге, для того чтобы оценить, насколько «хорошую» или «плохую» оргструктуру имеет компания, необходимо выбрать критерии оценки. Таким критерием оценки, например, может служить стратегия компании. Отсюда приходим к таким важным элементам системы управления, как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура – это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию.
Примеры инструментов стратегического анализа:
1- SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз во внешней среде);
2- анализ стратегической позиции (матрица BCG, матрица VacKinsey);
3- управленческий анализ, в том числе:
- маркетинговый анализ;
- финансово-экономический анализ;
- анализ бизнес- процессов.
Цель анализа
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
- как хорошо работает используемая ныне стратегия?
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
- может ли компания конкурировать по стоимости?
- насколько сильны конкурентные позиции компании?
- какие стратегические действия создают лицо компании?
1.2.1Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, Время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Характеристики внешней среды:
- Взаимосвязанность факторов;
- Разнообразие факторов;
- Высокая динамичность изменения факторов;
- Неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия.
Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
1.2.2 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда организации – это среда, которая находится в переделах организации. Она постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Структура организации отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое, т.е. это логические взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение, это средство преобразования сырья, включающего технику, информацию или физические материалы в искомые продукты и услуги.
1.2.3Метод SWOT
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только оного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и , следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.
Метод SWOTпозволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOTпредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT – анализ.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации , а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).
| Возможности1.2.3.. | Угрозы1.2.3.. | |
| Сильные стороны1.2.3.. | ПОЛЕ « СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| Слабые стороны1.2.3.. | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
Рис. 2 Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы) в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности; поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности , но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
| Факторы, учитываемые в SWOT-анализе | |
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.