Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия.
Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.
Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме это ориентированное на потребителя определение бизнеса.
Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает цели формирования портфеля, размер портфеля и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.
Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.
Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.
Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.
Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.
Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.
Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.
Ситуационный анализ включает пять ступеней.1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.
Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
2. Проведение SWOT-анализа.
Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).
Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.
Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.
5. Определение стратегических подходов и проблем компании.
Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того. насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.
Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".
Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.
Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.
Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.
Список литературы
1. 7 нот менеджмента, 6-е издание, М.: - ЭКСМО, 2007г
2. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 4-е издание. – М: Экономист, 2005г.
3. Веснин В.Р., Основы менеджмента, М.: «Гном-пресс» - 1999г.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993г.
5. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 3-е издание. – М: Гардарики, 2001г.
6. Жан Йеннекенс, Менеджмент в условиях рыночной экономики, 1992г.
7. Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента – М., 1994г.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
9. Акофф Р. О целеустремлённых системах. — М.: Сов. радио, 1974.
10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.
11. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.
12. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
13. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
14. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.
15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.
16. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1.
17. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007.
18. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
19. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
20. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
21. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
22. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
23. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
24. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
25. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. HomewoodIl.: Irwininc., 1990.
26. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
27. Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества. Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем
28. Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма, Александр Бард, Ян Зодерквист