Рис. 6. Причины организационных конфликтов.
Рассмотрим объективные причины организационного конфликта:
А) управленческие причины:неточность правил, регламентов; низкое качество должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей;
Б) организационные причины: ограниченность ресурсов; объективное расхождение целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации.
Рассмотрим группу причин, носящих субъективный характер:
А) организационно-управленческие причины – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя;
Б) правовые причины – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива;
В) психологические причины – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка.
2 подход. Э.Берна выделял конкретные причины организационных конфликтов, а именно:
1) социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в организации, в коллективе);
2) причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);
3) причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);
4) причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;
5) причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти; неопределенность вопросов подотчетности и т.п.;
6) ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или работников и т.п.;
7) факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;
8) поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.
3 подход. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие причины организационных конфликтов:
1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения);
2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы);
3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…);
4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении);
5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.
Существуют также и факторы, которые могут только усугубить потенциальную причину конфликта, изменив ее статус из потенциальной в реальную, а именно:
1. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.
2. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
3. Санитарно-гигиенические факторы:неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.
4. Материально-технические факторы:дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.
5. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.
С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Глава 2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРИЧИН ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
Для быстрого предотвращения организационного конфликта или его конструктивного разрешения в кратчайшие сроки необходимо прежде всего выявить его причину. Выявить причину организационного конфликта, возникшего в организации, можно с помощью следующих методов: 1) метод мозгового штурма, 2) метод экспертных оценок, 3) анализ документов, 4)интервью. Рассмотрим предложенные методы более подробно.
2.1. Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма один из наиболее известных и применяемых для коллективного поиска решений. Его создал в 50-е годы американский исследователь А. Осборн. Основная цель метода – настроить группу специалистов так, чтобы каждый из них сделал как можно больше предложений по обсуждаемой проблеме.
Метод мозгового штурма – это метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвинутых участниками спонтанно.
Проведение метода. Основная цель проведения данного метода – это выявление причин(ы) организационных конфликтов, которые возникают в организации. Поводит мозговой штурм ведущий. Мозговой штурм будет проводится в виде обычного заседания, т.е. ведущий по очереди будет опрашивать участников по заданной проблеме. Ведущим может быть либо руководитель предприятия, либо начальник отдела кадров, либо главный специалист службы управления персоналом. Работу проводят в несколько этапов: 1) подготовка, 2) проведение штурма, 3) группировка, оценка и отбор идей. Рассмотрим каждый их этапов более детально.
1 этап. Подготовка. При подготовке мозгового штурма необходимо ответить на следующие вопросы: почему это необходимо, где должно быть сделано, кто должен сделать, что конкретно и как должно быть сделано и др.
На данном этапе необходимо:
1. Четко сформулировать проблему (в данном случае это повышенный уровень организационных конфликтов);
2. Поставить цель (выявление основных причин организационных конфликтов);
3. Подготовить всю необходимую информацию для проведения штурма (например, это может быть информация о компании, о ее сотрудниках, о тех конфликтах, которые уже возникали, об их последствиях и т.д.)
4. Осуществить выбор участников творческой группы, а именно: постоянное ядро и временные участники. К постоянному ядру относятся работники, обладающие богатым творческим воображением и фантазией, с аналитическим складом мышления, квалифицированные специалисты, которые уже не первый раз принимают участие в таких мероприятия. Ими могут быть ведущие специалисты, руководители подразделений и т.д. К временным участникам относят работников, которые приглашаются для решения конкретной проблемы, что входит в их компетенцию Ими могут быть психологи, работники службы управления персоналом и т.д. Число участников должно быть 5-15 человек.
2 этап. Проведение штурма. Штурм длится 30-45 мин. Ведущий рассказывает участникам проблему и цель проведения штурма и затем участники приступают к обсуждению. Обсуждение проводят в быстром темпе. Идеи высказываются коротко. Все идеи фиксируют в протоколе. Каждому участнику по очереди дают высказаться, при чем это может быть в виде изложения своей идеи, которую еще никто из участников не высказывал, или в виде дополнения идеи, которая уже была кем-то из участников предложена.
Очень важно соблюдать правила проведения данного метода:
- Главное — количество идей. Не надо делать никаких ограничений;
- Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Идеи оцениваются после их фиксации;
- Необычные и даже абсурдные идеи должны приветствоваться;
- Необходимо комбинировать и улучшать любые идеи;
- Авторство идей не должно соблюдаться;
- Идеи выдвигаются по очереди, один участник – одна идея;
3 этап. Оценка и отбор идей. Участники оценивают все идеи, которые были предложены, проводят их оценку и отбирают те, которые вызвали наибольший интерес. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
В результате проведения данного метода руководитель компании (или др. ответственное лицо) выявляет основную причину (причины) возникновения организационных конфликтов.
Для успешного проведения мозгового штурма необходимо создать благоприятную атмосферу, чтобы участники не стеснялись высказывать свои идеи (организовать круглый стол, предложить участникам кофе и т.д.).