Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности” – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких „зон” хватает у многих компаний».
Премиальный продукт
Премирование текущей деятельности
+ простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала
– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»
Проектные схемы
+ наглядность, логичность, простота
– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)
Бонусные схемы
+ зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность
– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника
Выплаты за лояльность
+ создание чувства приверженности компании
– отсутствие строгих принципов начисления
Оплата по результату, премирование в системе управления по целям
+ соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»
– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения
Идеальные премии
Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов. Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.
Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.
Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.
«Правда, здесь есть одна проблема,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их легко придумать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо еще позаботиться об упрощении системы целей». Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).
Александр Литягин, президент компании HRC, считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).
«Все KPI зависят друг от друга. SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по „настоящим” KPI,– говорит Александр Литягин.– Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и так далее». Пятый, интегрированный, KPI Литягина составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.
Гибкие деньги
Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.
«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний „Топ-Менеджмент Консалт”.– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.
Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает „на процесс”, должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает „на результат”, должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.
Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. «Стратегические цели,– говорит Татьяна Лобанова,– не достигаются за месяц. Значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие».
Внедрить премиальную систему труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий:
1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.
2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.
«Чтобы смягчить переходный период,– рассказывает Татьяна Лобанова,– многие применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе».
Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.
2.2. Моральные методы стимулирования в менеджменте
Другим инструментом стимулирования в менеджменте является нематериальная мотивация, частью которой является моральная.
Часть экспертов считает, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И некоторые из них приводят такие примеры: "Большинство из них можно коротко выразить так - "если не можете дать денег, дайте больше свободы". Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод стимулирования, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)". Также к данному виду стимулирования относят признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, деловые льготы, систему поощрений - награды, грамоты, возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми и т. д.