Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.
1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:
- обеспечить единство профессионального языка;
- учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;
- обеспечить полноту информации;
- добиваться четких и ясных формулировок;
- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Основные выводы по теме
Чем выше поднимается компания, тем больше ее руководство должно быть заинтересовано в выработке системы, которая мотивирует сотрудников к дальнейшей работе и профессиональному росту. На сегодняшний день становится абсолютно очевидной необходимость комбинирования моральных и материальных стимулов. Как материальное, так и моральное стимулирование имеет ряд собственных достоинств и недостатков, подробно изложенных в работе. По моему мнению, многие российские компании сталкиваются с потерями, связанные с утечкой кадров, малоактивной и безынициативной работой персонала только потому, что компания не имеет четко проработанной системы мотивации. В успешных и крупных компаниях для лояльности работника требуется его постоянное мотивирование. Использования только одного метода стимулирования (материального или морального) не даст требуемого результата, поскольку, имеет только кратковременное воздействие.
Необходима разработка специальных программ (обучающие семинары, тренинги и стажировки, повышающие профессиональный уровень сотрудников). Подавляющее число таких мероприятий в большей или меньшей степени построены на конкурсной основе – это и отбор, и выплата дополнительной стипендии во время обучения, и аттестация сотрудников. Кстати, именно компании, включившие в свою стратегию развития человеческих ресурсов такие обучающие программы, считаются наиболее привлекательными и перспективными работодателями.
В качестве одного из инструментов морального мотивирования персонала в компаниях могут быть разработаны специальные пакеты конкурсных программ, которые будут проводиться среди сотрудников для повышения интереса к совместной деятельности, цель которой – успешный имидж компании. Однако не следует забывать, что любой конкурс состоит из трех частей: собственно соревнования, определения победителей и их награждения. Поэтому организация мероприятий состязательного характера, как правило, представляет собой комбинацию морального стимулирования и материального поощрения, в котором участники конкурса так или иначе заинтересованы,– премии, путевки, поездки и т. д. Но разрабатывая концепцию конкурсных мероприятий внутри организации, нужно учитывать интересы и участников, и организаторов, то есть руководства компании. Вовлекая персонал в такое состязание, необходимо отталкиваться от цели, которая важна для его участников,– получение призов, премий и т. д., то есть видеть в этом материальный инструмент моральной мотивации.
Библиография
[1] Маслоу А. «Мотивация и личность», СПб.: Евразия, 1999. С.77–105 (с сокращ.)