3.Определение системы сбыта нового продукта.
4.Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми
для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие
изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура
рынков ресурсов).
5.Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.).
6.Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.
7.Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.
8.Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.
9.Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и методов их минимизации и управления ими.
10.Исследование технологического уровня конкретной инновации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке.
11.Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.
Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управления инновациями.
Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития.[6. c. 167]
Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предпринимательского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).
Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.
Основными принципами реализации этой политики являются:
1)создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;
2)стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;
3)интеграция и подчинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;
4)ускорение процесса «исследования — производство — сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;
1.6.Подразделения развития новой продукции
Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.
Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения отлаженной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих компаниях.
В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.
Интегрированная система управления инновационным процессом включает:
1)создание на высшем уровне управления предприятием специализированных формирований и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;
2)создание центральных служб новых продуктов;
3)выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;
4)повышение роли подразделений НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
5)образование венчурных подразделений и фондов стимулирования инновационной деятельности;
6) организацию консультационной помощи в области нововведений;
7) создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии
Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.
Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.[7. c. 211]
Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.
Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от 2—3-х до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.
Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3—10 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.
Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.
Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).
Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.
2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН”
2.1.Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество "Керамин" – крупнейшее в Европе предприятие по производству высококачественной керамической облицовочной плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Преемственность и верность традициям (историю предприятие ведёт с начала 20-го века), продуманная стратегия развития позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке.
Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.