Таблица 3.1
Карьерограмма сотрудника отдела продаж ТД «Бела»
| Дата | Должностные перемещения | Действия со стороны предприятия |
| 01.02.06 | Прием на работу на должность помощника менеджера | Процедура адаптации сотрудника, проведение тренинга по продажам «Эффективные продажи в текстильной индустрии» |
| 01.05.06 | Аттестация сотрудника | Принятие решения об окончательном зачислении сотрудника в штат предприятия |
| 01.08.06 | Перевод сотрудника на должность менеджера по продажам | Увеличение оклада, проведение тренинга по продажам «Клиент ориентированные продажи» |
| 01.12.06 | Аттестация сотрудника | Принятие одного из следующих решений:1) оставление сотрудника на должности менеджера по продажам2) горизонтальное перемещение в рамках ТД «Белла»3) вертикальное перемещение в ПК «Бела» |
3.3 Улучшение системы оценки труда работников предприятия
Прежде всего, здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности деятельности фирмы. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих.
Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).
Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой – опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.
Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.
Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии должен быть введен коэффициент трудового участия (КТУ).
Коэффициент трудового вклада при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.
КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2
Перечень показателей
значения баллов оценки КТУ для специалистов ТД «Бела»
| № п/п | Достижения (упущения) в труде | Баллы |
| 1 | Невыполнение планов оргтехмероприятий. | До –0,3 |
| 2 | Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя. | –0,1 |
| 3 | Несвоевременная подача всех видов отчетности по инстанциям, несвоевременное оформление документов. | до –0,3 |
| 4 | Претензии подразделению по вине данного работника. | до –0,5 |
| 5 | Оперативность в решении вопросов. | +0,2 |
| 6 | Совмещение должностей, наставничество. | до +0,5 |
Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации).
Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, специалистов. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).
Однако планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда – необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутреннего движения кадров при решении проблемы трудообеспеченности предприятия, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии.
Эффективная система управления карьерой должна проводиться на всех этапах (прием специалиста в организацию, непосредственно его работа в организации) и включать три взаимосвязанные подсистемы:
· сотрудники;
· должности;
· информационное обеспечение.
Реализация плана развития карьеры подразумевает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.
Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения – вертикального и горизонтального.
Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.
Развитие карьеры работника включает в себя:
· повышение квалификации (переподготовку, стажировку, тренинги, наставничество);
· зачисление в кадровый резерв;
· вертикальное перемещение – назначение на более высокую должность (по результатам аттестации, решению руководства организации);
· горизонтальное перемещение – ротацию работника внутри своего подразделения.
Управление развитием карьеры – сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.
Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:
· текучесть персонала – сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
· продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) – для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
В работе проведен анализ системы кадрового менеджмента ТД «Бела». В результате анализа были выявлены следующие его основные проблемы:
· отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников;
· высокая текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;
· несправедливая оплата труда сбытового отдела;
· поручения сотрудникам исполнения обязанностей, не обозначенных в их трудовых договорах;
· отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала предприятия;
В качестве путей решения данных проблем предлагается следующее:
· разработать систему адаптации для вновь принятых на предприятие сотрудников;
· прибегать при подборе сотрудников к услугам кадровых агентств;
· пересмотреть систему оплаты труда менеджеров по сбыту, ввести систему «оклад плюс комиссионные»;
· использовать различные тренинги для повышения квалификации сотрудников;