Ухудшение качества электроэнергии несет за собой нарушение договорных обязательств по поставке потребителям электроэнергии определенного качества. Для преодоления этой проблемы необходимо своевременно производить ремонт и замену оборудования, так же постепенно переоснащать воздушные линии СИП «TORSADA».
Высокая текучесть кадров несет за собой нестабильность работы предприятия, не профессиональное выполнение работ. Для решения этой проблемы необходимо улучшать микроклимат в коллективе, увеличивать размер заработной платы, вводить гибкую систему премирования и поощрения.
Остальные проблемы особой опасности для функционирования организации не представляют, но должны находится под постоянным контролем у менеджера.
Сопоставив выявленные возможности и угрозы, можно сделать вывод о том, что данный бизнес является рискованным.
Таблица 18 – Матрица SWOT
| Анализ внешней среды Анализ внутренней среды | Возможности | Угрозы | ||||
| Введение предварительной системы оплаты за электроэнергию | Оказание услуг населению и сторонним организациям: Электромонтерских Транспортных | Реализация энергосберегающих технологий | Изменение политики в области ценообразования | Высокая задолженность населения и сторонних организаций | Стихийные бедствия | |
| Сильные стороны | ||||||
| Государственное финансирование | ||||||
| Услуги постоянны и востребованы | ||||||
| Слабые стороны | ||||||
| Зависимость от окружающей среды | ||||||
| Неустойчивое финансовое положение | ||||||
Используя государственное финансирование и поддержку необходимо внедрять и реализовывать энергосберегающие технологии. Внедрение предварительной системы оплаты за электроэнергию и оказание услуг населению приведет к формированию дополнительных свободных средств, что поправит финансовое состояние организации и снизит задолженность населения. С целью снижения угрозы «стихийных бедствий» необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудования и постепенно переоснащать воздушные линии новыми высокопрочными материалами например как СИП «TORSADA».
Таблица 19 – План мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния организации
| Мероприятие | Ожидаемый результат | Сроки исполнения (контрольная дата) | Ответственный исполнитель |
| По улучшению финансового состояния | Стабилизация финансово-экономического состояния организации | 5 лет | Начальник ПЭО |
| По увеличению прибыли от продаж | Увеличение объемов продаж электроэнергии, увеличение прибыли | 5 лет | Начальник отдела энергосбыта |
| Повышение рентабельность продукции | Снижение себестоимости | 5 лет | Начальник ПТО |
Подведение итогов практики
Место прохождения практики город Ростов – на – Дону, организация Ростовские городские электрические сети.
В ходе практики было изучено содержание и организация технико-экономического планирования, рассмотрена организация производства и труда, исследованы формы и методы учета и отчетности. Руководство ставит перед собой определенную цель, которая в комплексе решается всеми подразделениями, выполняющие свои отличные от других задачи.
Рассматривая экономические показатели РГЭС, мною было выявлено, что в финансовой жизни организации существуют значительные проблемы:
- Большая кредиторская задолженность
- Уменьшение денежных средств и т.д.
- Темпы роста скачкообразны
Финансовое состояние организации за год ухудшилось, и из V класса по степени финансового риска она перешла в VI класс, т.е. стало несостоятельным предприятием.
Но это практически не отражается на эффективном функционировании организации, так как она имеет льготное кредитование, финансирование и поддержку государства.
Управленческие аспекты мною практически затронуты не были так, как это коммерческая тайна.
Во время прохождения экскурсии мне рассказали о ежедневных планерках.
| Процесс | Время проведения | Результаты | Документация | |
| Планерка (утренняя) | Ежедневное совещание у директора в 7:30 | Планирование работ на текущий день | План работы участка на день | Отчет на следующей планерке |
| Планерка (вечерняя) | Ежедневное совещание у гл.инженера в 16:30 | Отчет о рабочем дне | - | - |
Ежедневно в 7:30 утра в кабинете у директора собираются на планерку мастера, начальники отделов, гл.инженер и ведущие специалисты, для отчета за прошедший день и предоставить план работы на текущий день. Планерка длится от 40 минут до 1,5 часа в зависимости от сложности вопроса.
Ежедневно в 16:30 в кабинете у гл.инженера собираются на планерку мастера, начальники отделов и ведущие специалисты, для отчета о проделанной работе за день и планирование работ на завтрашний день. Планерка длится от 20 минут до 1 часа.
В результате планерки отнимают от 1 часа до 2,5 часа рабочего времени. Пока начальники планируют работу текущего дня, рабочие не приступают к работе, так как не получен наряд.
На мой взгляд проведение ежедневных планерок нецелесообразно, следовательно ежедневные планерки необходимо заменить на еженедельные в начале недели по понедельникам для сверки планов работы на неделю и в конце недели для подведения итогов работы.
Планерки у гл.инженера заменить на совещания в экстренных случаях.
Список использованных источников
1. Турянская Н.И. и др. Методические указания по экономической и управленческой производственной практике для студентов специальности 061100 – «Менеджмент организации». – Новочеркасск: НГМА, 2003.- 51с.
2. Сборник нормативных и методических документов по измерениям, коммерческому и техническому учету электрической энергии и мощности. М.: Издательство «НЦ ЭНАС», 1998.
3. Положение о производственной практике студентов/ НГМА. - Новочеркасск, 1998. - 8 с.
4. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М. Короткова. - М.:ИНФРА - М, 2001. - 432 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.:ЮНИТИ, 1999
6. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник'' 5, 2000