Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию (стр. 2 из 9)

В 2006 году предприятие понесло убытки от реализации в размере 17730 тыс. руб. Это связано с влиянием следующих факторов: небольшое увеличение выручки от реализации продукции, она возросла всего на 85287 – 76011 = 9276 (тыс. руб.); повышение себестоимости реализованной продукции на: 81909 – 68141 = 13768 тыс. руб., то есть на 20,5%; увеличение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., т.е. на 17,4%

В 2007 году предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 9221 тыс. руб. (т.е. прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2005 г. на 8509 тыс. руб.) На это оказало влияние, прежде всего, значительное увеличение выручки от реализации продукции, которая возросла на: 132613 – 85287 = 47326 тыс. руб., то есть на 35,68%, снижение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., то есть на 17,4%.

Для оценки уровня и динамики показателей валовой прибыли составим таблицу 2.

Таблица 2

Результаты проведения анализа балансовой прибыли предприятия

Показатель	Код стр.	За 2005 год	3а 2006 год.	За 2007 год	Отклонение, тыс. руб. Изменение, %
					2006 к 2005	2007 к 2006
1. Прибыль от реализации продукции	050	76011	85287	132613	+9276 +10,8	+47326 +35,68
2. Проценты к получению	060	-	-	-	-	-
3. Проценты к уплате	070	-	-	-	-	-
4. Прочие операционные доходы	090	12519	33227	42544	+20708 +62	+9317 +21,9
5. Прочие операционные расходы	100	21926	20242	20000	-1684 -8,4	-242 -1,3
6. Внереализацион-ные доходы	120	20509	33227	39920	+12718 +38	+6693 +16
7. Внереализацион-ные расходы	130	18900	20242	19260	+1342 +7	-982 -5
8. Балансовая прибыль	140	25012	23092	30501	-1920 -8,3	+7409 +24

В таблице 2 приведены показатели для расчета балансовой прибыли предприятия. В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2006 г. была меньше балансовой прибыли 2005 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов.

Учитывая вышеприведенные данные, ЗАО «Лира» можно отнести к предприятию среднего размера.

1.2. Определение стадии жизненного цикла

В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2007 г. была меньше балансовой прибыли 2006 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов (рис. 2).

Рис. 2. Динамика прибыли в 2005-2007 гг.

Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.

В фазе создания предприятие находилось с 1997 по 2001 гг. Этот период характеризовался большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупали вложенных средств, т. е. предприятие работало себе в убыток.

В фазе становления предприятие находилось с 2002 по 2004 гг. — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносило прибыли, но уже не работало себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпал с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла.

А с 2005 г. и по настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов. В настоящее время руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе.

2. Анализ внешней среды и стратегии организации

2.1. Определение миссии организации

Предприятие ЗАО «Лира» стремиться создавать посуду нового тысячелетия, которая бы радовала глаз самого тонкого ценителя красоты, выдержала любое испытание на прочность и была абсолютно безопасна для здоровья. Для этого необходимо стремиться к совершенству дизайна, потому что каждое изделие – это не только предмет быта, но и произведение искусства. Предприятие ориентировано на производство подарочной и ресторанной посуды.

Необходимо стремиться к идеальному качеству, так как продукция предприятия продукция имеет прежде всего бытовое назначение и, конечно, должна обладать высочайшей надежностью при эксплуатации в любых условиях. Другое обязательное условие качества – экологичность и абсолютная безопасность для здоровья человека.

Предприятие стремится к тому, чтобы во всем мире в сознании каждого человека торговая марка «Лира» была неотделима от этих понятий и являлась символом престижа, надежности и прекрасного вкуса.

Учитывая вышесказанное сформулируем миссию предприятия ЗАО «Лира».

Миссия предприятия ЗАО «Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства. Деятельность предприятия служит прежде всего интересам людей и удовлетворению их потребностей. ЗАО «Лира» является одним из лидеров в своей отрасли, и это не только дает предприятию большие возможности, но и повышает ответственность.

Предприятие намерены постоянно расширять круг наших покупателей, вводя новые оригинальные модели и совершенствуя хорошо известные. Мы хотим, чтобы каждый человек смог найти среди нашей продукции изделие, соответствующее его вкусу и материальным возможностям.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 3.

Таблица 2

Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономи- ческие	1.1. Угроза высо-ких темпов инф-ляции. 1.2. Положитель-ные тенденции и особенности рынка. 1.3. Рост произ-водства. 1.4. Повышение налоговых ставок. 1.5. Рост безработицы 1.6. Финансовый кризис. 1.7. Повышение процентной ставки. 1.8. Низкая производитель-ность труда.	Обесценивание денежных средств предприятия, повышение цен на сырье, трудности с получением долгосрочных кредитов. Большой потенциальный объем платежеспособного спроса, развитие инфраструктуры, сетей сбыта продукции. Дефицит ресурсов, повышение цен на них. Сокращение платежеспособного спроса, уменьшение чистой прибыли. Удешевление рабочей силы. Рост числа безработных. Непроведение банковских платежей, трудности с получением кредитов, риск на рынке ценных бумаг. Сокращение платежеспособного спроса, удорожание кредитов. Возрастание издержек.	· Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае просрочки – 0,5 % от суммы за каждый день просрочки. · Предприятие переходит на другие более жесткие сроки оплаты: 100% предоплата, а также уменьшает сроки оплаты на банковские дни до минимума: 20 б.д.,30 б.д.,40 б.д. · Увеличение доли собственного капитала в его структуре. · Проведение маркетинговых исследований. · Расширение рынков сбыта, выход на новые рынки. · Увеличение объемов производства. · Использование системы кредитов, бартера, переход на более дешевое сырье. · Поддержка репутации у поставщика. · Списание максимального количества расходов на себестоимость. · Поиск путей уменьшения налогов. · Разработка рациональной учетной политики организации. · Возможно привлечение специалистов высокого класса за умеренную плату. · Уменьшение себестоимости продукции за счет уменьшения фонда заработной платы. · Увеличение доли наличных платежей. · Перевод расчетных счетов в более надежные банки. · Отказ от операций с ценными бумагами, не вызывающими доверия. · Увеличение доли собственных средств. · Управление финансами. · Поиск новых кредиторов. · Использование собственных средств. · Разработка эффективной системы мотивации. · Оптимизация производственного процесса.
2. Правовые.	2.1. Изменение и принятие норма-тивных актов. 2.2.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу.	Контроль государства за соблюдением измененных и принятых актов. Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений.	· Постоянно следить за изменениями в данной сфере, своевременно реагировать. · Тщательно соблюдать законы. · Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам.
3. Политиче-ские.	3.1.Ориентация на рыночное регулирование экономики. 3.2.Снижение стабильности в обществе, политические конфликты.	Возможность появления новых конкурентов, возможность выбора сферы деятельности, ослабление дисциплины платежей и поставок. Высокая степень неопределенности, вероятности социальных потрясений, возможность смены курса, снижение платежеспособного спроса.	· Разработка новых направлений деятельности. · Страхование поставок (0,06% от суммы отгрузки). · Поддержание оптимума цены и качества. · Страхование от политических рисков. · Гибкое реагирование на потрясения. · Управление финансами.
4. Междуна-родные.	4.1.Либерализа-ция ВЭС. 4.2.Дестабилиза-ция политичес-кой и экономической ситуации в странах-импор-терах.	Возможность выхода на внешний рынок, приток зарубежных товаров – конкурентов. Уменьшение совокупного дохода и совокупного спроса в странах, импортирующих нашу продукцию.	· Получение международного сертификата на продукцию. · Снижение издержек. · Сохранение низкого уровня цен. · Снижение поставок в эти страны. · Увеличение доли продаж на внутреннем рынке. · Проведение широких рекламных акций для увеличения спроса. · Поиск новых зарубежных партнеров.
5. Социаль-ные.	5.1. Углубление дифференциации слоев населения. 5.2.Рост мобильности населения. 5.3.Снижение уровня образования.	Сложность выбора целевого сегмента. Отток работников, в том числе с вредных, тяжелых производств. Сложности с подбором кадров, проблемы в освоении новых технологий.	· Проведение маркетинговых исследований. · Организация пробных продаж. · Расширение ассортимента. · Совершенствование системы мотивации. · Повышение экологичности и безопасности производства. · Автоматизация и механизация труда. · Повышение профессионального уровня работников за счет профессионального обучения и повышения квалификации.
6. НТП.	6.1. НТП в сфере производства. 6.2.НТП в соци-альной сфере	Появление новых материалов, оборудования, технологии. Сокращение сроков амортизации Рост уровня потребностей населения, появление новых потребителей.	· Постоянное отслеживание новых разработок и методик. · Увеличение вложений в обновление техники и технологии. · Увеличение объема амортизационных отчислений. · Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований. · Увеличение вложений в разработку новых изделий. · Улучшение условий труда работников, изменение стиля руководства.

Итак, анализ внешней среды позволил нам выявить критические факторы, а также установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ЗАО «Лира», относятся экономические и политические.