исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.
Другой способ повысить активность на совещании — потребовать от каждого его
участника, чтобы тот непременно выступил.
Обсуждение особых мнений.
Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет
мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны.
Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину
возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким
чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).
Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,
высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить
выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому
что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют
достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к
голосованию, ибо это уже будет не совещание,, а собрание. При обсуждении
особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки
зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.
Деловые переговоры
Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми,
когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что
представляет собой такое определение переговоров? Переговоры — это всегда
торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите насколько
важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу
пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом
ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет
таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть
одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает
другая сторона.
Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип —
основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные
уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен,
ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались
наилучшим образом.
Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это:
возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!
Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями
(в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение
проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь
результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это
менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений,
вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать
легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с
большим трудом или вообще не прийти к согласию, поэтому в каждом отдельном
случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их
ведения. В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную
модель.
Подготовка деловых переговоров
Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним
подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение
предмета переговоров, но и достаточно полное изучение проблемы, связанной с
ним.
В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно
решить оперативно и без личной встречи. Но это наиболее приемлемо тогда,
когда партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, что
помогает найти взаимопонимание. В решении же принципиальных вопросов и при
согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.
Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы:
· для получения информации по предложению или запросу без подписания
контракта;
· для согласования и подписания контракта.
И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться,
что предполагает выяснение отдельных проблем, возможных вопросов и ответов
контрагента. Надо обдумать Цели, задачи, тактику и психологические аспекты
переговоров, а также подобрать вспомогательные материалы, которые могут
понадобиться для усиления аргументации переговоров.
В зависимости от вопроса переговоров, а также с учетом должностного положения
прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может
быть поручено оперативному работнику или руководству фирмы.
Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются
решающими факторами при обсуждении принципиальных вопросов. В связи с этим
до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и
компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами,
необходимо иметь детально разработанную модель проведения переговоров.
Проведение переговоров
В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются
следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод
уравновешивания; компромиссный метод.
Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если
уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны)
выясните следующие вопросы:
· в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации)
решение поставленной проблемы в комплексе?
· от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в
комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?
· в чем следует видеть оптимальное (высокую степень вероятности
реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым
последствиям, трудностям, помехам?
· какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом
отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением
интересов или их односторонним осуществлением (сужение или соответственно
расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты
материального, финансового, юридического характера и т.д.)?
· какое вынужденное решение на ограниченный срок можно принять на
переговорах?
· какие экстремальные предложения партнера следует обязательно
отклонить и с помощью каких аргументов?
Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтернативного рассмотрения
предмета переговоров. Они требуют изучения всего предмета деятельности,
определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.
Метод интеграции используется для того, чтобы убедить партнера в
необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных
взаимосвязей и вытекающей отсюда потребности в развитии кооперации. Применение
этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях:
пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует
общественные интересы и подходит к осуществлению своих интересов с
узковедомственных позиций.
Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость Интеграции, не надо,
однако, упускать из виду его законные интересы. В связи с этим необходимо
избегать нравоучительных при-3Ь1вов, оторванных от интересов
партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо
изложить ему свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной
ответственности за результаты переговоров от него ожидают.
Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера,
особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на
переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех
аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до
сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям относительно того, что можно
прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом
деле, то переговоры вообще были бы не нужны — можно было бы сразу переходить
к заключению соглашений.
Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте
приведенные ниже рекомендации:
Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать
готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов следует добиваться
соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет
того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом
новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то
отказываются, выдвигают новые предложения).
Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить
возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных
интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы
уступки. Может так случиться, что найденное вами компромиссное решение
превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы
можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на
принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон
(например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих
требований или так называемого «гнилого» компромисса): партнеры по инерции
будут упорствовать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая
мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и
способов рассмотрения проблемы.