Внутренняя среда предприятия 4 (стр. 7 из 10)
2. Средняя величина активов пп = 4360390,5 руб.
3. Средняя величина собственного капитала оп = 0,5 (стр 490н + стр 640, 650 + 490к + 640к) = 2852663,5 руб.
4. Средняя величина собственного капитала пп = 2785780,5 руб.
5. Средняя величина текущих активов оп = 0,5 (стр. 290н + стр. 290 к) = 405566 руб.
6. Средняя величина текущих активов пп = 483729,5 руб.
По данным таблицы можно сделать вывод, что рентабельность продаж уменьшилась за анализируемый период за счет снижения себестоимости; и этот же фактор привел к снижению продукции. Уменьшение прибыли до налогообложения и чистой прибыли, привело к снижению рентабельности активов и рентабельности текущих активов.
Факторный анализ рентабельности показан в таблице 4.
Таблица 4
Факторный анализ рентабельности
| Показатели | предыдущий период | отчетный период | абсолютное отклонение |
| 1. Прибыль от продаж | 124916 | 97428 | -27488 |
| 2. Выручка от продаж | 276180 | 941708 | 665528 |
| 3. Полная с/с реализ. пр-ции | 151264 | 844280 | 693016 |
| 4. Рентабельность продаж | 45,23 | 10,35 | -34,88 |
В таблице 4 приведены данные факторного анализа рентабельности предприятия (как повлияло изменение цены и себестоимости на изменение рентабельности продаж).
Δ Рпр = Р1 – Р0 = 45,23-10,35 = 34,88
1) Определим изменение рентабельности продаж за счет изменения цены,
Δр Рпр = [ (941708-151264)/941708 – (276180-151264)/276180] = 0,39
2) Изменение рентабельности продаж за счет изменения себестоимости:
Δs Рпр = [ (941708-844280)/941708 – (941708-151264)/941708] = - 0,35
3) Δ Рпр = Δр Рпр + Δs Рпр = 0,39 – 0,35 = 0,04
Таким образом, очевидно, что такой фактор как рост цены привел к увеличению рентабельности продаж; однако, и рост с/с повлиял на уменьшение рентабельности продаж и это влияние оказалось наибольшим: темп роста с/с (98%) выше темпа роста выручки (15%).
Анализ рентабельности ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»за 2007 год показал, что предприятие можно считать среднерентабельным, так как рентабельность продаж лежит в пределах от 5 до 20% на конец отчетного года и составляет 10,35%. Негативным моментом является то, что на начало анализируемого периода предприятие считалось сверхрентабельным; и то, что показатели рентабельности изменились в сторону уменьшения.
Основные направления повышения уровня рентабельности: улучшение использования основных производственных факторов и как следствие увеличение объема производства и списание излишних фондов; - улучшение использования оборотных средств и сокращение их стоимости; - увеличение объема производства; снижение себестоимости; изменение структуры выпускаемой продукции для повышения доли высокорентабельной продукции; а также освоение нового вида услуг и повышение эффективности влияния внутренних факторов на конечные результаты деятельности организации.
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯНИЯ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»
Бизнес от остальных видов экономической активности отличает особое отношение к прибыли. Бизнесмен более чем другие субъекты рынка заинтересован в ее максимизации. Динамика прибыли полностью определяет организацию и производственную деятельность фирмы. Она показывает степень успешности бизнеса. Рост прибыли заставляет предпринимателя активизировать инвестиции, наращивать объемы производства, снижение прибыли заставляет предпринимателя искать новые виды, формы ведения и организации бизнеса. Прибыль для предпринимателя выступает в качестве цели и индикатора его деятельности. Поэтому какое бы определение бизнеса мы не взяли, в нем присутствует формулировка «ориентация на прибыль». Однако она не является единственной целью бизнеса. По словам Марвина Боуэра, консультанта по менеджменту: «Прибыль действительно является показателем конкурентной ценности вклада компании в благосостояние пользователей, дистрибьюторов и всего населения. И только путем максимального увеличения данного вклада в компания может максимально повысить свою прибыль. Другими словами, необходимо сосредоточить усилия на факторах, которые производят прибыль, а не на самой прибыли. Возможно, применение прибыли в качестве показателя, а не цели, является различием только по названию, а не по сути. Может быть. Но это полезное различие для ориентации предпринимателей».
Бизнес - это не только самая активная форма экономической деятельности, но и одна из самых сложных. В ходе своей деятельности предпринимателю приходится взаимодействовать с большим количеством поставщиков, наемных работников, потребителей продукции.
Большую роль в усложнении целей фирмы сыграли растущие издержки на обеспечение стабильности бизнеса и прежде всего трансакционные издержки. К таким видам издержек относят: расходы на поиск информации (поиск работников необходимой квалификации), ведение переговоров и заключение контрактов (создание отдела кадров), измерение (создание собственных ОТК), определение и защиту прав собственности, затраты по предотвращению оппортунистического поведения партнеров (создание юридических служб и служб безопасности на фирме).
Чем сложнее становится бизнес тем выше трансакционные издержки. Они постепенно превращаются в преграду для развития бизнеса, и заставляют предпринимателей активно бороться за их снижения. Это приводит к усложнению целей бизнеса и появлению иерархии целей. Целью становится устойчивое и успешное функционирование бизнеса, для которого прибыль становится важным но не единственным фактором.
Важнейшими инструментами снижения трансакционных издержек является публичное выражение готовности вести бизнес соблюдая интересы наемного персонала, партнеров по бизнесу, потребителей и государства. Свои выражаются в форме девизов фирм, принятия различных корпоративных кодеков, программ социального развития предприятия и т. д. Например, в большинстве современных американских фирм цели звучат как максимальное удовлетворение разнообразных потребностей потребителей на основе невысоких цен, высокого качества продукции, роста ее ассортимента и т.д. В большинстве японских и южно корейских фирм целью бизнеса является завоевание доли рынка или лидерства на рынке. Очень часто это делается в ущерб прибыльности и фирмы не получают нормальную прибыль.
ЗАО «Интер-Медиа» проведя анализ своей деятельности, определило, что для дальнейшего развития и реализации своих целей необходимо расширить спектр предоставляемых услуг – проводить платное обучение и аттестацию сотрудников предприятий-клиентов работы с программным обеспечением (1С:Предприятие). Все необходимые составляющие для оказания такой услуги имеются: есть помещение для проведения занятий, компьютеры, программное обеспечение, высококвалифицированные специалисты – сотрудники ЗАО «Интер-Медиа», сертификат и лицензия фирмы 1С на предоставления таких услуг. Данная услуга позволит получить дополнительную прибыль организации без существенных затрат, однако необходимо внести изменению в организационную структуру ЗАО «Интер-Медиа».
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 45 человек. Организационная структура ЗАО «Интер-Медиа» выглядит следующим образом (рисунок 6):Рисунок 6. Организационная структура ЗАО «Интер-Медиа»
На ЗАО «Интер-Медиа» существует самый распространенный тип организационных структур – это линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 6). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры ЗАО «Интер-Медиа»:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;