Финансовый менеджмент в банке (стр. 2 из 4)

В концепцию развития банка, как правило, включаются следующие элементы:

миссия;

- позиционирование на финансовых рынках;

- принципы клиентской и кредитной политики;

- принципы управления;

- имидж и корпоративная культура.

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Одна из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта.

Подсистема принятия решений. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации. Информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: сильная центральная служба планирования, центральная служба планирования, децентрализация полномочий по долгосрочному планированию.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

А) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности;

Б) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретностью и измеримотстью, ориентацией во времени, достижимостью;

В) исходное положение рынка - оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк;

Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности;

Д) оценка опасностей и возможностей - стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать;

Е) стратегия развития хозяйственного портфеля - она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций.

Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах - рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана.

З) ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

3.Методы управления собственным капиталом банка.

Управление капиталом означает прогнозирование его величины с учетом роста объема балансовых и забалансовых операций, величины рисков, принимаемых банком, соблюдения установленных нормативными актами пропорций между различными элементами капитала с целью достижения установленных банком параметров.

Главная цель процесса управления банковским капиталом заключается в привлечении и поддержке достаточного объема капитала для расширения деятельности и создание защиты от рисков. Величина капитала определяет объемы активных операций банка, размер депозитной базы, возможности заимствования средств на финансовых рынках, максимальные размеры предоставленных кредитов, величину открытой валютной позиции и другие важные показатели, которые существенным образом влияют на деятельность банка. Для украинских банков актуальными остаются вопрос наращивания капитальной базы и для большинства из них цель управления капиталом заключается в его пополнении.

В банковской практике используются два метода пополнения капитала:

- метод внутренних источников пополнения капитала;

- метод внешних источников пополнения капитала.

За первым методом главным источником роста капитала есть нераспределенная прибыль банка. Реинвестирование прибыли - самая приемлемая и сравнительно дешевая форма финансирования банка, который стремится расширить свою деятельность. Такой подход к наращиванию капитальной базы не расширяет круг владельцев, а итак, разрешает сохранить существующую систему контроля за деятельностью банка и избегнуть снижения доходности акций вследствие увеличения их количества в обращении.

Чистая прибыль, которая осталась в распоряжении банка после выплаты налогов, может быть направленный во исполнение двух основных задач: 1) обеспечение определенного уровня дивидендных выплат акционерам; 2) достаточное финансирование деятельности банка. Итак, дивидендная политика банка взыскивает значительное влияние на возможности расширения капитальной базы за счет внутренних источников.

Задача менеджмента состоит в определении оптимального соотношения между величиной прибыли, которая направляется на пополнение капитала, и размером дивидендных выплат акционерам банка. Низкий уровень дивидендов приводит к снижению рыночной стоимости акций банка и побуждает владельцев к их продаже, которая означает отлив акционерного капитала из банка. Такая дивидендная политика не делает авансы потенциальных акционеров и может создать проблемы во время привлечения капитала в будущему, поскольку акции с низкими дивидендами не будут иметь спроса на рынке.

Высокий уровень дивидендных выплат привлекает акционеров, но замедляет процесс накопления капитала. Это сдерживает рост объема активных операций, которые генерируют доходы банка, и повышает общий уровень риска. Снижение надежности банка также может стать причиной отлива капитала через продажу акционерами своих акций, которые становятся весьма рискованными. Дивидендная политика влияет не только на внутренние источники пополнения капитала, а и на внешние, ведь возможности дополнительного привлечения капитала большой мерой определяются размером дивидендов.

Оптимальной дивидендной политикой есть такая, которая максимизирует рыночную стоимость акций банка. Доходность акций банка должны быть не низшей за доходность других видов инвестиций с таким самым уровнем риска. В развитых странах средний уровень доходности банковских акций составляет 14-17 %.

Одним из важных факторов влияния на возможности банка привлекать капитал в будущему есть стабильность дивидендной политики. Для поддержания постоянного уровня дивидендных выплат банки в последнее время все более большую часть своих прибылей направляют именно на выплату дивидендов за акциями. Это связано как с повышением требований со стороны акционеров, так и с тенденцией общего снижения доходности банковской деятельности. Так, банками США на протяжении последнего десятилетия около 80 % полученной чистой прибыли было направлено на выплату дивидендов. Такое положение побуждает менеджеров банков к поиску внешних источников пополнения капитала.

Преимущества метода внутренних источников пополнения капитала: независимость от конъюнктуры рынка; нет расходов из привлечение капитала извне; простота применения, поскольку средства просто переводятся с одного бухгалтерского счета на другого; нет угрозы потери контроля над банком со стороны акционеров.

Недостатки метода внутренних источников пополнения капитала: полное налогообложение, поскольку на пополнение капитала направляется чистая прибыль после выплаты всех налогов; возникновение проблемы уменьшения дивидендов; медленное наращивание капитала.

Привлечение капитала за счет внешних источников возможное несколькими способами:

1) эмиссия акций;

2) эмиссия капитальных долговых обязательств (субординований долг);

3) продажа активов и аренда недвижимости.

Менеджмент банка прибегает к внешним источникам роста капитальной базы в случае, когда нужно обеспечить быстрое получение больших объемов средств. Например, в условиях гиперинфляции капитал банков быстро обесценивается и прибыли может не хватить даже на компенсацию потерь. Если органами банковский надзор пересмотрен нормы достаточности капитала, то перед менеджментом банка возникает задача быстро и существенным образом нарастить капитал, который возможно лишь за счет внешних источников. Такая ситуация сложилась в Украине в 1997-1999 гг., а в связи с финансовым кризисом 1998 г. проблема наращивания капитальной базы банков значительно заострилась.