От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, — высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными и наступательными.
Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.
Конкурентная стратегия фирмы — одно из непременных условий для победы в конкурентной борьбе. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю товаров и услуг высшей ценности.
Все конкурентные стратегии можно разделить на несколько групп:
• Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
• Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию, для того чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала привлекательнее для более широкого круга потребителей.
• Стратегия наилучшей стоимости. Стремление иметь более низкие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.
• Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на более узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
• Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе дифференциации.
19) Основные этапы стратегического управления
1. Миссия организации - основная общая цель или задача создания и существования организации.
2. Цели ее деятельности должны соответствовать ряду требований и быть:
достижимы (реальны);
конкретны и измеримы;
ориентированы во времени;
взаимоподдерживаемы.
Цели фирмы, как показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие и частные.
Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают концепцию развития фирмы;
разрабатываются на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.
Частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли).
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
Наиболее широко для анализа факторов внешней и внутренней среды используется метод СВОТ (от англ. SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).
Основные этапы применения метода SWOT-анализа:
• выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
• из выявленных факторов выделяются относящиеся к факторам внешней среды и те, которые
относятся к факторам внутренней среды;
• из факторов внешней среды определяются открывающиеся перед предприятием новые
возможности и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
• из факторов внутренней среды определяются относящиеся к сильным сторонам деятельности
предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые
являются его слабостью (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
• строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)
5. Анализ стратегических альтернатив заключается в исследовании возможных сценариев развития предприятия.
6. Выбор стратегии. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Стратегия — это общий всесторонний план достижения цели.
7. Оценка а реализация стратегии предполагает разработку и осуществление определенной последовательности шагов, процедур по реализации выбранной стратегии развития предприятия.
Оценка выбранной стратегии состоит в анализе достоверности и объективности учета основных параметров, повлиявших на выбор стратегии.
8. Стратегический контроль. Система стратегического контроля имеет четыре обязательных элемента.
1. Установление и обоснование показателей контроля;
2. Разработка системы изменения и отслеживания параметров;
3.Сравнение и оценка результатов;
4. Проведение корректировки действий и решений стратегического управления.
20) Основные положения школы человеческих отношений
С 1930 г. по настоящее время. Школа человеческих отношений существенно дополнила разработки научной и классической школ менеджмента. Наиболее крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений на Западе считаются М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу.
Суть школы человеческих отношений составляют управление межличностными отношениями и применение психологии и социологии.
Основное содержание теории человеческих отношений предполагает:
• развитие у рабочих чувства как индивидуальной, так и коллективной ответственности;
• создание на предприятии атмосферы «подлинной общности интересов»;
• переход от «центрального» авторитета к «фундаментальному», т.е. от авторитета должности к авторитету знаний и профессионализма.
Социолог Мэри Фоллет (1868—1933) занялась главным образом проблемой конфликтов на предприятии, а также стилем руководства, или «техникой лидерства».
Как и М. Фоллет, другой представитель школы человеческих отношений Элтон Мейо полагал, что рационализация производства и высокая заработная плата не всегда ведут к росту производительности труда, поскольку сказывается влияние сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне, получившие название «хоторнский эксперимент».
Абрахам Маслоу создал свою теорию мотивации в 40-е гг. XX столетия. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самовыражения.
21) Сущность количественного подхода в менеджменте
С 1950 г. по настоящее время. Эта школа в менеджменте связана с развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники.
Ключевой характеристикой количественной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Применение количественных методов позволяет существенно повысить эффективность управленческих решений.
В разработке ряда количественных методов в управлении приоритет принадлежит российским ученым. Так, академик Л. В. Канторович первый в мире (1939) разработал общие принципы линейного программирования.
Основоположником современного экономико-математического направления в управлении народным хозяйством в России является академик В.С. Немчинов, внесший существенный вклад в разработку статистических методов управления экономикой и организовавший в 1958 г. первую в России лабораторию экономико-математических исследований.
22) Сущность системного подхода в менеджменте
Системный подход в менеджменте раскрывает и конкретизирует принцип системности.
Центральное место в системном подходе занимает понятие «система». Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Система может быть открытой или закрытой. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример закрытой системы — часы.
Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Энергия, информация и материалы — это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Такая система зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне; для своего функционирования она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде.
23) Основные положения административной школы управления
1920—1950 гг. Классическая (или административная) школа управления. Основоположник классической школы управления Анри Файоль (1841 —1925).
Основные принципы управления А. Файоля
1. Неотделимость власти от ответственности
2. Разделение труда
3. Единство распоряжения, или единоначалие
4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных
5. Подчинение индивидуальных интересов общим
6. Справедливое для всех вознаграждение
7. Устойчивость персонала
8. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления
собственного тщеславия
9. Корпоративный дух, т. е. общность интересов работников и коллективизм в труде
Основные 12 принципов управления Г. Эмерсона – последователь Файоля
1. Исходный пункт управления — отчетливо поставленные цели
2. Здравый смысл, требующий признания ошибок и поиска их причин
3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью
совершенствования управления
4. Дисциплина, основанная на четкой регламентации деятельности, контроле,
своевременном поощрении
5. Справедливое отношение к персоналу
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет
7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчировать хотя бы незапланированную
работу, чем планировать работу, не диспетчиризуя ее» и т.д.
24) Основные положения школы научного управления