5) Интеграция:
-- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
-- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.
6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.
Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.
7) Уход с рынка.
8) Ликвидация предприятия.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений
35. Роль контроля в реализации стратегии. Типы систем контроля.
Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое положение дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора до менеджера первичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять контроль, позволяющий регулировать деятельность организации при достижении намеченных целей.
Функция менеджмента - контроль состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объёмами производства и плановыми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от запланированных.
Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Моклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рланах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования.
Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.
Контроль относится к одной из пяти основных функпи, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.
Функция контроля тесно связана с планированием. С по мощью планирования менеджер устанавливает цели, и в cooветствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов рабор от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий
Хотя рассмотрение функции контроля осуществляется после изучения всех других, то можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный прдход можно создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.
Да и сама потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.
Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.
36. HR-менеджмент: понятие, цели, используемые методы.
При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:
1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;
2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;
3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;
4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.
Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:
1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;
3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.
Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:
1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
2. исключить ненужное дублирование работ;
3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерных, административных, рабочих, научных и т. п.
Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.
Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, позволяющих:
1. обеспечить организацию необходимым персоналом;
2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;
3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.
Процесс планирования может включать такие этапы, как:
1. определение проблем и целей организации;
2. сбор необходимой информации;
3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
4. реализация решения;
5. контроль всего процессом.
Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие:
1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;
2. оперативное планирование является планированием мероприятий.
Планирование целей в сфере персонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
- определение результатов;
- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
- контроль на всех стадиях функционирования и развития.
37. Основные национальные школы HR-менеджмента (США, Япония, Западная Европа).
Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.