Шпаргалка по Менеджменту организации (стр. 22 из 25)
«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:
- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:
- управление проектом реализует заказчик;
- управление проектом реализует генеральный подрядчик;
- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.
| В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. |  |
| В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. |  |
| В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. |  |
Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.
18. Виды команд: управленческая и проектная команда. Формирование команды проекта.
В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, два типа проектных команд:
Проектная команда (ПК) - организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
Управленческая команда (УК) – организационная структура проекта, включающая тех членов ПК, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах УК может включать в себя практически всех членов ПК. Задачей УК является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта. Если главный менеджер проекта (управляющий) считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговаривать условия его осуществления, достигать формального описания, разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд.
Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.
ПК организуется, как правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.
УК также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет»), в основном, принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае, отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации – исполнителя).
Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений.
Разделение компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнения и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.
19. Стадии жизненного цикла команды. Конфликты по фазам жизненного цикла проекта.
Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В процессе существования команды выделяют 5 стадий:
1. Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;
2. Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже - конфликтам;
3. Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;
4. Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
5. Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может:
- либо возрасти - члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего;
- либо понизиться - члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно, если их будущее не определено.
На практике все эти стадии проявляются в разных формах и очень часто Команды «разваливаются» так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
20. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.
Объект конфликта- то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.
В проектной среде могут быть следующие объекты конфликтов:
- приоритеты проекта - несоответствие целей и различия между долгосрочными и краткосрочными перспективами проекта;
- административные процедуры - различия взглядов относительно управления проектом и его организации;
- вопрос эффективности решений, спецификации работ и выбора технических альтернатив;
- человеческие ресурсы - касается комплектования штатов, распределения персонала и определения его функций;
- затраты и бюджет - из-за оценки средств выделяемых на финансирование отдельных видов работ и выбора способов их получения;