На основе приведенной графической структуры и описанных взаимосвязей функциональных отделов можно сделать вывод о том, что данная система неэффективна. Организационная структура устарела и совершенно не адаптирована под изменившиеся условия внешней и внутренней среды. Медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения, а качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Следует отметить, что некоторые функциональные отделы устарели и просто «занимают место», выполняют те функции, которые либо уже не нужны, либо могут быть выполнены другим подразделением.
Так же можно предположить, что система управления, существующая на ГРПЗ, порождает отсутствие инициативы со стороны рабочих, их недостаточную мотивацию. Такое предположение можно сделать на основании многоступенчатости организационной структуры, приведенной на рис.1. Это ведет к негативным последствиям: незаинтересованность рабочего в качестве работы, отсутствие интереса к статусу предприятия - его имиджу, и финансовому положению.
Анализ структуры управления предприятием позволяет сформировать следующие выводы:
Меняющаяся хозяйственная среда ставит опытных руководителей предприятий перед необходимостью пересматривать действующую систему управления и вовремя проводить реорганизацию структуры с целью повышения эффективности управляемости на предприятии.
Стратегические изменения нужно проводить в системе целиком, а не в каких-то ее локальных точках, чтобы получить максимально эффективные результаты.
3.2 Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях
Проведя анализ ситуации на ГРПЗ и учтя опыт как российских, так и зарубежных компаний по изменению организационной структуры, можно сделать вывод, что одним из возможных способов (наладить и стабилизировать положение ГРПЗ) может быть его переход к дивизиональной структуре управления. Реализовать это можно с помощью создания материнской фирмы с сетью малых предприятий с дивизиональным принципом подчинения, специализирующихся на выпуске одного типа продукции.
Обязанности и ответственность будут разделены следующим образом.
Материнская компания сконцентрирует свои усилия на: разработке новых товаров, ноу-хау; обучении персонала; проведении производственного инструктажа по технике безопасности, надзор за соблюдением правил охраны труда и пожарной безопасности; на предоставлении услуг, связанных с отгрузкой продукции, с формированием таможенных и других документов; услуг, связанных с выставочной деятельностью и рекламой; предоставлении информации, необходимой для успешной работы дивизионов.
Так же материнская фирма будет предоставлять услуги: транспорта; метрологического обеспечения по проверке приборов, стендов и другого оборудования; контрольно испытательного цеха в части проведения периодических, сертификационных и квалификационных испытаний; ремонта оборудования и оргтехники; изготовлению нестандартного оборудования, технологической оснастки, инструмента и приспособлений. Цех, занимающийся выпуском продукции, используемой только в «собственном производстве», будет подчиняться материнской фирме, взаимоотношения с которой будут осуществляться на основании договора. Этот цех будет являться своеобразным центром финансовой ответственности (ЦФО), обладающим правами полного хозрасчетного подразделения, имеющего самостоятельный бизнес-план. А так же иметь право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли. Между ЦФО и офисом материнской фирмы или малого предприятия (дивизиона) должна происходить купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам.
Таким образом, в материнской фирме сосредоточатся звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития и др.).
ГРПЗ также будет осуществлять поиск внешних инвесторов не только для себя, но и для развития дивизионов.
Дивизионы, которые приобретут статус малых предприятий, сосредоточат свою деятельность на производстве продукции, ее сбыте, модернизации. Так же дивизионам будут делегированы следующие функции: управление персоналом, работающим на предприятии; распределение заработной платы, премий и привилегий (поездка на конференцию, в санаторий, дом отдыха, лагерь, которые находятся в ведении ГРПЗ); обеспечивать гарантийное и послегарантийное обслуживание выпускаемой продукции, формирование банка данных о потребителях; вести контроль за состоянием работ по договорам со сторонними организациями; содержать закрепленную территорию, оборудование и помещения в исправном состоянии; несение ответственности за соблюдение пожарной безопасности. Также малое предприятие получит полный контроль над своими финансами. Дивизиональное подразделение будет оплачивать со своего субсчета: командировочные расходы; приобретение отдельных единиц оборудования и оргтехники для нужд дивизиона; заработную плату, налоги, премии; другие затраты, связанные с производством или реализацией продукции.
Большая часть или все дочерние фирмы (дивизионы) могут находиться на территории предприятия. Площади им будут сдаваться в аренду, а оборудование передано в уставный фонд создаваемых предприятий. И наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, оборудование передается в аренду.
Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами будет определяться хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффективности управления целесообразно создать Совет директоров для обсуждения проблем управления и реагирования, финансовой деятельности и разработки новой продукции в масштабе предприятия. Конфликтные ситуации между дивизионами так же следует решать на Совете директоров, члены которого играют роль третейского суда.
Данные изменения на ГРПЗ следует проводить с участием экспертов в области внедрения программ по изменению структуры управления на государственном предприятии, имеющих достаточный опыт и способных учесть все возможные подводные камни на пути реализации проекта. Это необходимо сделать в связи с тем, что государственное предприятие имеет ряд особенностей, связанных с системой взаимодействия между материнской фирмой и дочерними организациями. Так же на протяжении всего процесса «перестройки предприятия» необходимо делать опросы работников как высшего, так и низшего звена, для осуществления обратной связи и отслеживания реакции работников на происходящие изменения.
Программа перехода к дивизионной структуре управления позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей: повысить управляемость производственными звеньями за счет уменьшения уровней управления; повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде путем принятия быстрых управленческих решений; упразднить не нужные отделы или объединить отделы, выполняющие похожие функции; добавить в перечень мотиваций (кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности) возможность реализации предпринимательской активности, путем внесения рабочими собственных предложений по совершенствованию продукции, организации деятельности внутри коллектива.
Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию, переходу на органический тип структур управления, без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима оптимальная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем нерациональной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Эти требования можно выявить на основе анализа эффективности оргструктуры, который позволяет оценить ее соответствие стратегии и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление желаемых и полученных результатов в ходе деятельности предприятия.
Таким образом, следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке. Но построить идеальную оргструктуру предприятие может только на основании множества индивидуальных факторов и условий внешней и внутренней среды. На самом деле плохих и хороших организационных структур нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.