Роль стимулирования труда на предприятии (стр. 3 из 6)

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определённого события.

Ожидание результатов от затрат труда определяется соотношением между затраченными усилиями и полученными результатами (З – Р). Теория ожидания определяет важность трёх взаимосвязей:

1. Затраты труда (З) – результаты (Р);

2. Результаты (Р) – вознаграждение (В);

3. Вознаграждение (В) – удовлетворённость вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (З – Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) представляет ожидание определённого вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек на будет ощущать чёткой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р – В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит валентность или ценность вознаграждения. Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определённого вознаграждения. Валентность – это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любое из этих трёх практически важных для определения мотивации факторов (приведённых выше) будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В. Вруму):

Мотивация = (З – Р) x (Р – В) x валентность (1)

Рекомендации по практическому применению теории ожидания можно сформулировать следующим образом:

1. Все люди обладают неодинаковыми потребностями, и вознаграждение они оценивают по разному. Поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твёрдое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчинённых, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Теория справедливости даёт ответ на то, как люди распределяют и направляют своё усилие на достижение поставленных целей. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремится уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь ввиду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счёт сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где её нет на самом деле. Приведённая ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значение для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера – Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также сознания им своей роли, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Элементы модели Портера - Лоулера и их взаимосвязи приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модель Портера - Лоулера

Модель Портера – Лоулера отражает современный подход к мотивации с учётом ожидаемого вознаграждения за определённые усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Поэтому менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Значение личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

1.4 Материальное и моральное стимулирование труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально – денежного и материально – не денежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирования, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально – политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. [14]

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования на рисунке 4.

Рисунок 4 – Классификация видов стимулирования

Тарифная система служит основным средством учёта качества труда отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально – денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально – денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наёмного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На неё влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде. [15]

2 Роль стимулирования труда на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

Согласно приказа Министерства угольной промышленности СССР № 390 в системе треста “Артёмуголь” с 1 января 1968 года организуется Энергоуправление треста “Артёмуголь”, как самостоятельное хозрасчётное предприятие.

Управление “Артёмэнергосвязь”, было расположено в городе Артёме, Приморского края по ул. Б. Хмельницкого, 16, имело отдельные цеха и участки в городах Владивостоке, Партизанске, в посёлках Тавричанка, Липовцы, Реттиховка, Новошахтинский, Шкотово, Смоляниново, Краскино.