1.2. Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании
В области маркетинга, как мы выяснили выше, существуют стратегии, применяемые организациями для успешного функционирования на рынке. Необходимо отметить, что выделяют три уровня стратегии. Первый уровень-базовая стратегия. Под базовой стратегией мы понимаем стратегию, которая описывает общее направление роста предприятия, его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Ко второму уровню относится деловая стратегия. Данный вид стратегии нацелен на достижение конкурентных преимуществ компанию. Если фирма занята только одним видом бизнес, то данная стратегия является основной в этой компании.
Третий уровень стратегии - функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под этим видом стратегии, которые разрабатываются организациями на основе деловой и базовой стратегии. Они считают, что целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отделов компании для успешного применения деятельности [22].
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы распределения труда персонала, мотивации персонала, аттестации персонала.
Помимо этого необходимо отметить, что все стратегии основываются на регулярном учёте условий, в которых работает определённое промышленное предприятие, на осознании задач, которые стоят перед ними, что, в свою очередь, способствует, возникновению самых различных проектов предприятия. Исходя из этого, компания может выбрать вариант, который обеспечит ей выживаемость в условиях конкуренции и будет способствовать повышению экономических показателей компании.
Не стоит забывать, что именно от проблем предприятия и его целей руководство формирует определённую стратегию для дальнейшего развития.
Здесь следует выделить основные составляющие стратегии, которые способствуют стратегическим изменениям компании:
-анализ макро и микро среды компании и конъюнктуры рынка;
-философия, миссия, цели компании;
-стратегия в области деятельности предприятия.
Существуют также этапы методы стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании. Итак, рассмотрим более подробно этапы и методы [21].
Первый этап - предварительный. На этом этапе происходит анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Происходит диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласований позиций производства и приглашённых экспертов. На данном этапе используются такие методы стратегических изменений как: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.
Второй этап – выработка альтернативных стратегий. На данном этапе происходит формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Методами здесь служат: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.
Третий этап – Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решения. Происходит ранжирование стратегических проблем, выбор критерия, разработка целевых программ. Методами служат: экспертные методы, сетевые методы, интуиция руководителя.
Помимо вышеперечисленного существуют и такие методы как: метод экспертного оценивания, статистических оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ, метод моделирования, метод синтеза, частичный метод.
Таким образом, мы видим, что все вышеперечисленные методы стратегических изменений имеют место в системе ценностей компании и являются вариантами для продвижения успешного функционирования на рынке товаров и услуг. В зависимости от того, какие цели и задачи компания преследует, будет использоваться определённая стратегия и методы по её применению.
1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений
Методологической основой инструментария стратегического анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.
Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению.
Управленческая значимость анализа стратегического положения выражается в возможности проявить каждый значимый фактор во внешней среде, способствующий разработки стратегического изменения компании.
Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии и является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Как мы выяснили для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней и внутренней среды компании.
Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.
Поэтому, внешний анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
-government — правительство;
-economy — экономика;
-technology — технология;
-society — общество.
Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:
-установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;
-установление возможных реакций на развитие факторов среды;
-открытия новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.
Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:
1. Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
4. Сильные и слабые конкуренты.
Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.