| Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации. | 10% | 10% | |
| Упущены возможности для усиления координации их деятельности. | 10% | 10% | |
| Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ. | 10% | 13% | |
| 4. | Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции. | ||
| В организации слишком много боссов и мало исполнителей. | 4% | 10% | |
| Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности. | 10% | 11% | |
| 5. | Организация не способна отвечать новаторски на изменения обстоятельств. | ||
| Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях. | 30% | 50% | |
| Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства. | 20% | 20% | |
| Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков. | 40% | 20% | |
По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках ООО «Локситан Рус». Работникам ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации доведены до работников. Необходимая информация практически всегда вовремя доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием хорошо налаженных коммуникаций в организации.
Однако, 30 % подтвердило отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешнем окружении, 20 % подтвердило, что нововведения не находят достаточной поддержки. Часть сотрудников считает, что выполняют чужую работу, не относящуюся к их прямым обязанностям. Рассмотрим, как организуются коммуникационные потоки и управление ими в ООО «Локситан Рус».
2.3. Анализ организации управления коммуникациями на предприятии
Отдел кадров ООО «Локситан Рус» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют: на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании; как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.
На основе полученных заключений кадровый отдел ООО «Локситан Рус» осуществляет разработку стратегии коммуникаций. Здесь отдел исследует, какие деловые цели поддерживает компания, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И, наконец, какими средствами компания собирается этого добиться.
ООО «Локситан Рус» тестирует эффективность коммуникаций при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.
Так как коллектив ООО «Локситан Рус» достаточно большой, высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что в ООО «Локситан Рус» возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.
В ООО «Локситан Рус» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видео-фильмов.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании ООО «Локситан Рус» и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций: листок новостей; бюллетень для менеджеров; ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров); страница компании ООО «Локситан Рус» в Интернете; общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.
Росту доверия к компании ООО «Локситан Рус» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
В компании ООО «Локситан Рус» хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.
В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания (находящаяся в Москве) готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании ООО «Локситан Рус», положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах.
Поэтому московское руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации.
Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании ООО «Локситан Рус» разработала специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.
В сектор внутренних коммуникаций кадрового отдела в установленное время стекаются сведения из аппарата управления, и других отделов. Затем сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются к работникам посредством электронной почты, печатных брошюр, должностных инструкций. В компании выпущены буклеты с информацией о деятельности компании, ее установках в отношении к сотрудникам.
Особое внимание в своей работе центральный отдел кадров, находящийся в Москве, отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).
Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием руководителей компании в них участвуют руководители всех отделов). Кроме того, материалы этих "линий" публикуются в специальных буклетах компании.
В ООО «Локситан Рус» реализуется идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.
Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте ООО «Локситан Рус». Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.
Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Однако, часто в ООО «Локситан Рус» возникают неудачи при внедрении управленческих инноваций в области персонала.
Вот несколько причин управленческих неудач.
1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.