Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншої сторони на оцінку змісту роботи може вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його представлень про трудовий процес.[6]
Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість службовців.
п.2. 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили.
Тут повинна бути дана відповідь на питання: що є й у чому невідповідність з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вигляд постійного відстеження, а не періодичних заходів (відповідь на питання “Що є?” завжди готова).
На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:
- оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їхня кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
- оцінка зовнішніх джерел (до них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні);
- оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).
Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.
Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працюючий у режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто міняється й одиниця оцінки, нею стає група працівників.
Наступний крок – оцінка відповідності вимог і ресурсів (у даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну і якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.
п.2. 4. Методи прогнозування кадрових потреб.
Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі “істини в останній інстанції”.
Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на , скажімо так, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.
При використанні методу оцінок керуючі представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "униз", чи ж керівниками більш низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.
При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим і це дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується доти, поки не з'являється згода.
Методи, які засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію – найбільш простий і часто уживаний метод, що складається в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу складається в його приступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.
Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.
Окремо виділимо методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому варто розрізняти :
- загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
- додаткову потребу, кількість працівників, які необхідні в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлені поточними нестатками підприємства (нетто-потреба в кадрах).
п. 2.5. Розробка конкретних планів.
Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потреби для додавань, плани повинні робитися: набирати, вибирати, орієнтувати і підготовляти визначені кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Однак, якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, то число може чи скорочуватися при зменшенні загального числа службовців чи при створенні інших коректувань, що не приводять до відставки службовців.
Існує чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:
· скорочення виробництва;
· витікання терміну, завершення;
· спонукання до раннього виходу у відставку;
· спонукання до добровільного звільнення з посади.
Скорочення виробництва, на противагу витіканню терміну, приймає, що імовірно, службовці будуть набиратися знову в деякій кількості, але пізніше визначеної дати. Більшість планів ранніх виходів у відставку і звільнення з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.
Підходи, що не приводять до відставки службовців включають
1) рекласифікацію;
2) пересилання;
3) розподіл роботи.
Рекласифікація включає чи зниження в посаді, що служить, зниженням можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Звичайно, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.
Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершення через пропорційне зменшення годин серед службовців.
Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням кадрового планування.
На організаційні цілі впливає велика кількість історичних і стосовних до оточення факторів. Стосовно до оточення фактори будуть включати перемінні типу економіки, конкуренції і технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються в дивизіонні відомчі цілі.
Окремі керівники визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації.
Подібно цьому, мережа кадрових вимог ґрунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативна, відповідні коректування повинні робитися через скорочення виробництва, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний відхід.
Глава III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ.
З виробничо-економічної точки зору кадрове планування являє собою оцінюване за допомогою чисто економічних і організаційних критеріїв відповідність між працівником і його робочим місцем на визначеній ділянці праці.
У главі I були приведені задачі, що покликано вирішити кадрове планування. Розмаїтість цих задач визначає той факт, що все кадрове планування можна поділити на наступні його види:
· планування потреб у персоналі;
· залучення (набору) персоналу;
· використання і скорочення персоналу;
· навчання персоналу;
· збереження кадрового складу;
· витрат на утримання персоналу;
· продуктивності.
Зрозуміло, усі види кадрового планування тісно зв'язані один з одним, взаємно доповнюють і коректують заходи, що передбачені в тому чи іншому плані.
п. 3.1. Планування потреби в персоналі.
Включає:
¨ оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
¨ оцінку майбутніх потреб;
¨ розробку програм по розвитку персоналу.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників по їхній кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розміщенню відповідно до поточного і перспективних задач розвитку підприємства. Розрахунок робиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичному стані забезпеченості на визначену дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Оскільки цей вид планування був досить докладно розглянутий вище, не будемо зупинятися на ньому.
п. 3.2. Планування використання кадрів.
Здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.
Ціль – по можливості доцільна, тобто економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності роботодавцями своїми робітниками місцями в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, уміння, вимоги і мотивація.