В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа[12]:
1. анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;
2. внедрение;
3. развитие нововведения;
4. анализ результатов внедрения нововведений.
На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:
1. изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
2. обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;
3. изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
4. оценить компетентность штатов аппарата управления;
5. изучить уровень подготовки персонала к нововведению;
6. определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:
1. выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
2. дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:
1. возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
2. возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;
3. ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.
Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению[13]:
1. проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;
2. оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;
3. учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.
На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:
1. выявить в нововведении незапланированное содержание;
2. выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;
3. оценить характер изменений управленческих операций.
На заключительном этапе нововведения руководителю следует:
1. подвести итоги нововведения;
2. сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;
3. проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;
4. оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.
Каждый человек способен улучшать свою «восприимчивость» простой самодисциплиной. Улучшение «восприимчивости» не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
2.2. Восприимчивость организации к нововведениям
Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств[14].
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:
В = f (Л,С,К), (2.1)
где В – восприимчивость организации к нововведениям;
Л – личностно-психологические характеристики членов организации;
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).
Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.
Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы, которые представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Личностно-психологические переменные
| Характеристики руководителей: | Характеристики персонала: |
| -установка на нововведения половозрастные характеристики; -профессионализм; -«космополитизм»;-место в организационной иерархии;-заинтересованность в служебном росте;-склонность к риску | - информационные контакты;- образовательный уровень;- осведомленность о нововведении;- идеология;- мотивированность к нововведению |
Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.
Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.
Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.
Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.
Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.
Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.
Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если[15]:
· потребность в нововведении очень велика;
· сильна неопределенность последствий его принятия;
· нововведение чрезвычайно радикально.
Контекстуальные переменные (К):
· стабильность и неопределенность внешнего окружения;
· изменения в спросе на продукцию;
· межорганизационная кооперация;
· уровень конкуренции;
· положение среди конкурентов;
· региональные характеристики.
В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...»[16].