Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации (стр. 7 из 11)

На предпринимательском языке — «деньги пошли». Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации. Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, то возникает желание слегка расслабиться и снизить усилия. К удивлению, может оказаться, что результат растет сам по себе, а это может создать у предпринимателя уверенность, будто ему удалось построить вечный двигатель, генерирующий устойчивый денежный поток. Расплата за эту уверенность приходит очень быстро. Когда результат начинает падать, в большинстве случаев «вытащить» бизнес уже не удается, даже приложив сверхусилия.

Они и формируют предпринимательский стиль ведения бизнеса с присущей ему гибкостью, динамичностью и неформальными процедурами принятия решений. Именно эти факторы обеспечивают успешный предпринимательский рост, но лишь до определенных масштабов бизнеса. Вместе с ростом бизнеса преимущества предпринимательского способа трансформируются в недостатки. Гибкость и неформальность не позволяют справиться с лавиной проблем выросшего бизнеса. Они, скорее, создают хаос, непредсказуемость и несогласованность действий ключевых игроков.

На определенном этапе роста компании неформальные механизмы перестают работать. Причина этого состоит в том, что с ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов. Перед предпринимателем встает дилемма профессионализма (вторая половина этапа «давай-давай»).

Она возникает, когда предприниматель-собственник-менеджер осознает тот факт, что сложность бизнеса существенно возросла и у него не хватает профессиональных знаний для успешного управления организацией. можно наращивать личные знания или привлекать знания внешних профессионалов. Наращивание собственных знаний потребует инвестировать личное время. Сделать же это невозможно, поскольку бизнес отнимает все время. Он требует непрерывной вовлеченности, иначе все начинает быстро разваливаться. Второй выбор — использование внешних профессиональных знаний. Здесь возникают свои сложности и риски. Данная ситуация является дилеммой, в которой нет рационального критерия выбора.

Выбор второго варианта означает, что необходимо нанять профессионального менеджера. Его основная задача — упорядочить управленческие процессы, формализовать процесс принятия решений, заложить основы для формирования системы планирования. Реализация этих задач противоречит сложившейся предпринимательской культуре ведения бизнеса. Профессиональный менеджер столкнется с ожесточенным сопротивлением, предлагаемым изменениям.

Сталкиваясь с дилеммой профессионализма, предприниматель чаще всего выбирает промежуточный путь. Он стремится привлечь внешние профессиональные знания, но оставить за собой управленческую власть и основные функции в принятии решений. Профессиональные менеджеры приглашаются, чтобы возглавить отдельные направления деятельности, как правило, финансы и маркетинг. Предприниматель-собственник-менеджер сохраняет за собой функции менеджера, оставаясь генеральным директором и председателем правления. В этой ситуации часто возникают противоречия между знаниями профессиональных менеджеров и предпринимательским опытом собственника компании, что снижает эффективность управленческой деятельности в целом.

Далее компания переходит к стадии юности, на которой основной процесс — трансформация денежного потока в рыночную долю. Бывают редкие исключения, когда компания растет на стабильном рынке, но в большинстве случаев это рост на быстро расширяющемся рынке.

Успешный рост на этом этапе ведет к дилемме собственника.

На этапе юности компании требуются значительные финансовые ресурсы для поддержания своего роста. Чтобы не потерять долю рынка, компания должна расти с темпом выше рыночного. При фиксированной доходности в отрасли собственных финансовых ресурсов становится недостаточно, а возможности привлечения заемного капитала ограничены.

Это объясняется двумя разными группами причин.

Во-первых, ограничения на привлечение заемного капитала связаны с финансовыми рисками, или рисками неплатежа. Но даже если ограничений на кредитные вливания для конкретной компании не существует в силу убедительных финансовых пропорций, необходимо учитывать вторую группу причин — проблему структуры капитала.

Решение всех задач роста только за счет заемного капитала представляется нереалистичным и непродуктивным. Возникает уже упоминавшаяся дилемма собственника. Первый выбор — финансировать рост с нужным темпом, учитывая ограничения и стратегические опасности заемного капитала, привлекая для поддержания роста средства в форме собственного капитала путем эмиссии дополнительных долей или акций. Этот выбор снижает власть предпринимателя-собственника над бизнесом.

Независимо от способа эмиссии (закрытый, прямой против открытого) появляются другие акционеры. Нужно искать компромисс различных интересов. Второй выбор — оставаться единовластным собственником, пожертвовав нужным темпом роста. Снижение темпа роста будет вести к снижению доли компании на рынке. Это грозит плачевными последствиями. Компания либо может быть поглощена более крупным игроком, либо будет вынуждена уйти на обслуживание специализированных сегментов рынка, не представляющих интереса для более крупного бизнеса.

На данном этапе развития бизнеса предприниматель-собственник должен еще раз существенно трансформировать свои цели. Как правило, к этому моменту он уже обладает значительным капиталом.

Как инвестор он должен задать себе ряд вопросов: Правильно ли инвестировать весь свой капитал в один финансовый инструмент — акции собственной компании? Не являются ли риски его «инвестиционного портфеля» неоправданно высокими? Может быть, целесообразно продать часть акций компании и вложить этот капитал в другие финансовые инструменты? Все эти вопросы связаны с трансформацией предпринимателя-собственника, действовавшего на рынках товаров и услуг, в предпринимателя-инвестора, действующего на рынке капитала.

Это третья дилемма — дилемма инвестора. Результатом такой трансформации может быть отказ от контроля над собственной компанией и переход в ее «рядовые» акционеры. Именно в этот момент предприниматель-собственник будет по-настоящему заинтересован в создании эффективного совета директоров, работоспособной системы корпоративного управления, способной контролировать действия менеджмента и содействовать росту стоимости компании.

Достигшая расцвета компания призвана стать самостоятельной и освободиться от власти создавшего ее предпринимателя-собственника. На этой стадии основной процесс — это трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной или экономической стоимости бизнеса. Компания полностью переходит под контроль профессионального менеджмента и совета директоров. На стадии расцвета компания должна иметь зрелый совет директоров и хорошо отлаженную систему корпоративного управления.

Все дальнейшие стадии связаны со спадом и, как следствие, разрушением факторов инвестиционной стоимости. Риски потери капитала на этих стадиях гораздо разумнее разделить с большим числом портфельных инвесторов. Предприниматель предпочитает создавать личное богатство и не любит терять его.

На рис. 2.4[18] представлен итоговый результат рассуждений. На нем указаны стадии жизненного цикла по Адизесу от зарождения до стадии аристократизма. Далее идут стадия ранней бюрократизации, затем — бюрократизации, за которой следует смерть организации. Там же показаны основные процессы на разных стадиях жизненного цикла. За каждым из них стоит доминирующая цель бизнеса.

Рис.2.4 Основные задачи бизнеса и формирование

корпоративного управления на этапах

жизненного цикла организации

2. 2 Особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации

Рассмотрим особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации с точки зрения модели ЖЦО И. Адизеса[19].

В период выхаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит бизнес. Основатель на данном этапе формирует преданность.

Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом являются признаками возникновения преданности. Основатели компании склонны давать нереалистичные обещания, которые могут породить у них проблемы в будущем. В обмен на туманные гарантии поддержки преисполненный энтузиазма основатель обещает и раздает акции будущей компании родственникам, адвокатам, друзьям.

Какова мотивация основателя организации или приверженца создания нового продукта? Если главным мотивом является лишь извлечение прибыли, то этого будет недостаточно для поддержания идеи на этапе Выхаживания. Никто не знает наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Мотивация основателя должна быть трансцендентальной; она должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Основатели должны быть способны реагировать на воспринимаемую потребность. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто поддерживают обоснованность их веры в идею.