Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала (стр. 15 из 16)
Таким образом, максимальная продолжительность tкр = 48 дн.
На основе анализа списка работ определим необходимый состав рабочей группы специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ.
Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем расчета исходя из средней зарплаты сотрудников за последний квартал.
Кроме того, на данную статью затрат начисляется единый социальный налог и отчисления на страхование от несчастных случаев, которые для ЗАО Торговый Дом «Firma» составляют соответственно 26% и 0,2%. Соответственно, состав рабочей группы, количество трудовых ресурсов и их стоимость показаны в таблице 33.
Таблица 33 – Состав рабочей группы
| №п/п | Кодресурса | Квалификация, профессия специалиста | Кол-во ресурса, чел. | Зарплата, руб./ч | Зарплата в ФОТ, руб./ч |
| 1 | С1 | Руководитель группы подбора, адаптации, мотивации персонала | 1 | 140 | 177 |
| 2 | С2 | Специалист группы | 1 | 50 | 63,1 |
| 3 | С3 | Юрист | 1 | 150 | 189 |
| 4 | С4 | Работник компании | 1 | 92 | 116 |
| 5 | С5 | Участники тренинга | 4 | 50 | 63,1 |
Распределение ресурсов по работам, расчет трудоемкости и стоимости работ представлены в Приложении Г.
Кроме трудозатрат для осуществления проекта необходимы другие расходы. Затраты, связанные с проектом, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представлены в таблице 34.
Таблица 34 – Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта
| Статья расходов | Периодичность | Сумма, руб. |
| Внедрение проекта | ||
| Подготовка видеоматериала | Единовременно | 7000 |
| Видеосъемка речи исполнительного директора и директора по персоналу | Единовременно | 14000 |
| Приобретение необходимого оснащения для тренинга | Единовременно | 9500 |
| Трудозатраты, связанные с разработкой проекта | Единовременно | 28010 |
| Итого | 58510 | |
| Реализация проекта | ||
| Издательство справочника | Ежеквартально | 5000 |
| Приобретение блокнота для флип-чарта, маркеры, и др. | Ежеквартально | 2700 |
| Трудозатраты, связанные с проведением проекта | Ежемесячно | 11535 |
Таким образом, в соответствии с таблицей затраты по внедрению проекта составляют 58510 руб. Затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц составляют 11535 руб. В последнем месяце квартала они составляют 19235 руб.
3.3 Оценка экономической эффективности проекта
Максимальная длительность внедрения проекта – 48 рабочих дней. Таким образом, целесообразно будет рассматривать деятельность предприятия на период 1 года с момента начала реализации проекта. Ставка дисконтирования для данного проекта по экспертным оценкам составляет 15%.
Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:
Кdt = 1 чел.мес., соответственно прибыль составляет 12 тыс. руб.∑ Зt * Кdt
где Дt – поступления денежных средств за период, руб.,
Зt- вложения денежных средств за период, руб.,
Кdt - коэффициент дисконтирования.
Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если РI > 1, то проект считается экономически выгодным, если РI <1, проект следует отклонить.
Индекс доходности проекта составляет:
ИД = 308922,63 руб.
Рентабельность проекта рассчитывается по формуле 12.
Rпр = *100%,
Соответственно для данного проекта данный показатель составляет:
Rпр = 52%
Внутренняя норма рентабельности определяется из условия, что NPV=0. Проект считается экономически выгодным, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта. Экономический смысл этого показателя заключается в том, что внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, инвестированного в проект.
Внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции «Подбор параметра» программного приложения Microsoft Excel и составила 187%.
Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода. Период окупаемости может быть рассчитан по формулам 14 и 15:
∑ Дt = ∑ Зt
Дисконтированный период окупаемости:
∑ Дt * Кdt = ∑ Зt * Кdt
Исходя из способа расчета периода окупаемости, его можно определить графически.
Таким образом, период окупаемости для проекта составляет 6,5 месяцев.
Рисунок 25 – Определение периода окупаемости
Общие результаты показателей и их приемлемые значения представлены в таблице 37.
Таблица 37 – Показатели эффективности проекта
| Показатель | Единица измерения | Значение |
| ВНД | % | 187 |
| Период окупаемости | месяц | 6,5 |
| Индекс доходности | раз | 1,52 |
| Рентабельность | % | 52 |
Итак, проект при вложениях в 213495 рублей в течение 12 месяцев внедрения и реализации проекта денежные поступления составляют 336500 рублей. Кроме того, необходимо учитывать, что прибыль, полученная в результате проекта, рассчитывается на основе средних значений повышения производительности новых работников, что доказывает возможное увеличение прибыли при реализации проекта. Кроме того, влияние социально-психологической адаптации на результативность работников может быть разным.
В соответствии с произведенными расчетами индекс доходности больше единицы.
Период окупаемости в 6,5 месяцев является удовлетворительным, что свидетельствует в пользу проекта.
Внутренняя норма доходности проекта составляет 187%. Данное значение показателя считается высоким. Это говорит о стабильности, надежности проекта.
Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала в данном случае является способом решения проблемы компании по снижению рыночной доли.
Заключение
Итак, в ходе проведения данной работы в первой ее части были проанализированы основные теоретические основы организации системы адаптации.
Было раскрыто понятие адаптации, обозначены цели программы адаптации, представлены классификации явления адаптации и ее этапов по различным основаниям. Были рассмотрены методы адаптации: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга – сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации. Также отдельно были приведен метод – выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.
Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.
Во второй части были проанализированы особенности рыночного положения компании,
Проведение анализа привело к выводам, что многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. Кроме того, у компании есть ряд неоспоримых преимуществ, которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Далее для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив ее развития был проведен разносторонний анализ персонала Торгового Дома.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации, и ресурсы для преодоления недостатков и решения для них. Среди допустимых решений:
– массовые процедуры адаптации,
– включение в адаптацию рядовых сотрудников компании,
– формирование справочника новичка с соответствующими разделами,
– улучшения работы по подготовке к приходу нового сотрудника,
– использование мер, улучшающих взаимодействие в коллективе, обеспечивающих социально-психологическую адаптацию новых сотрудников.