· содержание работы;
· статус и уровень ответственности;
· разное рабочее окружение;
· личностные особенности сотрудников.
Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей.
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организациии». Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1) люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
2) люди 20–25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово – кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже.
1. Испытательный срок
Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
· этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
· необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
· принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
· это соответствует действующему законодательству о труде;
· установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
· организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
· в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
2. Введение в должность
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова.
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10–15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. План введения в должность может выглядеть как показано на рисунке 1.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.
План введения в должность.
Ф.И.О.
___________________________________________
Дата начала работы___________________________
| Предмет беседы | Ответственные, Ф.И.О. | Дата Подпись |
Рисунок 1 – Бланк плана введения в должность
3. Адаптация молодых специалистов
| 1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия |
¯
| 2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала |
¯
| 3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов |
¯
| 4. Социальная адаптация молодого специалиста | |
| Для выпускников вузов – приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации | Для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте |
¯
| 5. Профессиональная адаптация на рабочем месте | ||||
| Стажировка в течение года, наставничество | Составление отчета по стажировке | Принятие решения после завершения стажировки | Выполнение заданий руководителя | Участие в научной работе |
¯
| 6. Повышение деловой квалификации |
¯
| 7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв | |||
| Оценка потенциала специалиста | Оценка индивид. вклада | Вхождение в трудовой коллектив | Возможность проф. выдвижения |
Рисунок 2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации
4. Наставничество
Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Наставничество касается следующих вопросов:
- введение в должность и перспективы карьерного роста;
- вхождение в коллектив;
- вхождение в целом в организацию.
Основные задачи наставника:
- помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
- создание условий для развития творческого потенциала;
- оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.
Характерные черты наставникавключают в себя:
· сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
· значительный и признанный опыт в навыках;
· способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
· личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
· знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:
1. Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
2. Наставничество существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.