Смекни!
smekni.com

Особенности управления развитием производства в фирмах США (стр. 6 из 7)

В Avaya, как и в других американских компаниях, существуют десятки процедур и внутренних политик. Так, в свете ужесточения контроля бухучета и выполнения требований Акта Сарбейнса-Оксли огромное внимание уделяется политике по бухучету и признанию выручки (Revenue Recognition). В связи с установками Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) компанией принята политика по FCPA - в России как в одной из наиболее подверженных коррупции стран обучение сотрудников знанию и пониманию этой политики осуществляется только непосредственно с аудиторией. Между тем большинство тренингов по программе cоmpliance в Avaya проводится через Интернет - такой путь наиболее эффективен для компании, где количество работников составляет несколько тысяч человек. Из наиболее важных для американских компаний можно выделить политики по экспортному контролю, хранению документов (Records Retention), хранению персональных данных (Data Privacy).

В компании Avaya в 2008 году существовало соотношение: 19,2% молодых и соответственно 80,8% опытных специалистов, позволяющее молодым специалистам эффективно адаптироваться к новой рабочей обстановке и режиму труда.

Динамика развития компании Avaya во многом определяется профессиональным уровнем кадрового состава, навыками и опытом персонала.

Таким образом, мы видим, что политика компании направлена на выращивание собственных кадров, на то, чтобы сотрудники были настроены на развитие собственной карьеры внутри одной компании.

3.2 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях

В США сейчас существует целая система управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность компании, увеличить её рейтинг, и сделать надежнее структуру компании.

К сожалению, вместе с ростом фирмы объективно приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на это созданием сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка. Такое решение плохо соответствует характеру людей в организациях, в которых следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы или структурная перестройка совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми.

Ключом к простоте в образцовых компаниях используется одно измерение системы в качестве приоритетного — например, продукт, или география, или функция. В большинстве из них мы находим довольно устойчивую, неизменную форму — возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, — которая дает понятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты. Простота организации возможна за счет ее мобильности, обеспечиваемой ориентацией на основной принципу Образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые внутренними условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы — рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например, кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.) Пример простоты формы, несмотря на размер, дает компания "Truck Empire". Она представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. 5-миллиардная компания расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн. долл. Отделения сами называются "компаниями", и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по-настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, "советы директоров" весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. В "Truck Empire" имеется 55 отделений производства потребительских товаров (40% продаж и прибылей). Каждое отделение само организует свой сбыт, распределение и исследования. К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают эффективно, относятся следующие:

— необыкновенная целостность отделений. Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении;

— непрерывный рост числа отделений и соответственно связанных с этим выгод. У "Truck Empire" 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее (многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное);

— система директивных указаний, определяющих условия, при которых для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение (в "NSP", например, с объемом продаж, достигающим 20 млн. долл.);

— перераспределение людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями на упорядоченной основе и без напряженности, которая возникла бы при этом в большинстве компаний;

— большинство образцовых компаний имеет сравнительно немного людей на высшем уровне корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практическому решению проблем, чем инспекторским проверкам из кабинетов. На нижнем уровне оказывается меньше администраторов и больше производственников. За редким исключением почти нет необходимости держать более 100 человек в штаб-квартире корпорации;

— "Эмерсон электрик" имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

— в "Дана" работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с 500 человек в 1970 г. до примерно 100 чел. в 1991 г.;

— "Шламбергер", 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

Можно привести еще много примеров, и эти абсолютные цифры впечатляют. Какие функции должны сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ один — практически "никакие". Разработка новой продукции — это в обычной практике область деятельности корпорации или группы отделений, а в "Truck Empire", "NSP" и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. "Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5-7 человек. Японцы, например, считают это глупостью. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна, и для этого решительно устраняют промежуточные уровни в иерархической вертикальной структуре. Считается, что среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например, создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. Средние менеджеры — это губка. Управление, в котором используется принцип "связь с жизнью", становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, постоянное совершенствование менеджмента в промышленных фирмах Запада в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта. Повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и других параметров продукции ускоряющимся научно-техническим прогрессом Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы и ведут к перераспределению функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.