Условия труда исследователей и разработчиков их совершенствование в инновационном процессе (стр. 5 из 11)
Для того чтобы коллектив, предназначенный для выполнения той или иной темы, работал слаженно, чтобы каждый из участников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом. Выделяют несколько общих принципов управления научным коллективом. Успех в реализации этих принципов в значительной мере определяется подбором , расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.
Эффективное управление научным (да и любым другим) коллективом предполагает полную сбалансированность рабочих мест. Этого особенно трудно достичь в научном коллективе, где технология деятельности исследовательских рабочих мест подчас строго не определена. Рабочие места являются элементами организационно-технологической системы, имеют определенную структуру (рис.2).
Сбалансированность рабочего места означает, что этому месту должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения (не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией). Обязанности и права должны быть при этом взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны, т.е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.
Рис. 2 Структура рабочего места.
При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель в процессе управления начинает испытывать определенные трудности.
С ростом численности коллектива эти трудности непрерывно возрастают. Некоторые руководители при этом стараются как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках; другие выделяют группу для непосредственного управления; третьи как-то структурируют коллектив.
Первый стиль руководства может привести и часто приводит к хаотичному управлению, когда начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, не выдерживается плановое распределение обязанностей и т.п. Таким образом, в руководимом им коллективе почти всегда находятся сотрудники, которые, пообещав выполнить указание начальника, потом ничего не делают, но старательно не попадаются на глаза, справедливо рассчитывая, что поручение может забыться.
Второй стиль частично свободен от названных недостатков. Руководитель внимательно следит за деятельностью лишь трех-пяти подчиненных.
Третий стиль – пассивный, т.к. управление практически полностью отдается в руки подчиненных и иногда приводит к так называемому прочному кругу управления (рис. 3), когда все в равной степени безвластны и безответственны.
1Функция А
Функция В
Функция Б
Рис. 3. Порочный круг управления
Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от того, соблюдаются ли следующие принципы организации работы с людьми.
Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если для членов коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.
Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.
Принцип инициативы снизу. Информация о предстоящей задаче должна войти в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу. Тогда работа выполняется значительно быстрее.
Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их разрешении.
Принцип перманентного информирования. Руководитель коллектива должен систематически информировать весь коллектив как о достигнутых успехов в решении задачи, так и трудностях и срывах. При этом следует устанавливать самые разнообразные формы обратной связи.
Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки другого задания, которое может усилить возможности первой разработки либо придет к ней на смену.
Принцип индивидуальной компенсации. Учет особенностей ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.
Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Результаты исследований психологов показывают, что всех людей по отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на новаторов, энтузиастов, рационалистов, нейтралов, скептиков, консерваторов, ретроградов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности [3, с. 353-358].
4. Мотивация и стимулирование деятельности исследователей и
разработчиков
По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией.
Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации для них играют значительно большую роль, чем для других работников.
Труд работников, занятых научной деятельностью сложно нормировать, а также усложняется процесс контроля над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за этими работниками (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми каким-либо неквалифицированным ручным трудом, например), контроль начала и окончания работы и т.д.
Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека [8, с. 184-187].
Когда речь идет о мотивации, предполагается выделять две группы факторов (двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Предложена во второй половине 50-х гг.):
¨ гигиенические (внешние по отношению к работе),которые снимают неудовлетворенность работой;
¨ факторы мотивации (внутренние, присущие работе).
К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положительную мотивацию.
Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.
Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу.
 |
 |
| Физиологические потребности (питание, квартира, одежда) |