В транснациональных отраслях нет необходимости в глобальной стратегии. Здесь международная стратегия фактически должна быть серией отдельных национальных стратегий. Операционные единицы, функционирующие в стране, должны иметь широкую автономию и свободу действий. Однако в глобальных отраслях компании должны создавать интегрированные стратегии, охватывающие одновременно все страны. Но только из того, что компания является транснациональной, вовсе не следует, что ей необходимо иметь глобальную стратегию. Основной вопрос, связанный с глобальной стратегией, формулируется так: когда и как международное целое оказывается больше суммы отдельных частей, представленных в виде отдельных стран?
Чтобы понять фундамент конкурентного преимущества и что глобальная стратегия должна в него привнести, необходимо разобрать на составляющие то, что компания делает в своей цепочке ценности (рис. 4.1)*. Компания, конкурирующая в определенном виде бизнеса, выполняет ряд отдельных, хотя и взаимосвязанных экономических видов деятельности. Например, занимается сборкой продукции, ее продавцы посещают заказчиков, она обрабатывает поступающие заказы, нанимает персонал и осуществляет его подготовку, закупает исходные материалы. Как правило, все виды деятельности требуют использования определенных процедур или определенной последовательности действий, человеческих ресурсов, физических активов, соответствующих технологий, создания баз данных и использования информации. Такие часто используемые словосочетания при обсуждении стратегии, как «сильные стороны», «компетенции», «ТОП-характеристики» и «ресурсы», лучше всего можно понять с точки зрения конкретных видов деятельности, для которых они применяются.
| Вспомогательные виды деятельности | Инфраструктуракомпании. Финансирование, планирование, отношениясинвесторами | ||||
| Управлениечеловеческимиресурсами. Наем сотрудников, ихподготовка,системавознаграждения | |||||
| Разработкатехнологий. Разработкапродукции, тестирование, процессыпроектирования, исследованияматериалов, рыночныеисследования | |||||
| Закупки. Компоненты, оборудование, реклама, обслуживание | |||||
| Внутренняя логистика. Хранение поступающих материалов, сбор данных, обслуживание, доступ потребителей | Операции Сборка, Производство комплектующих, операциив филиалах | Внешняя логистика Обработка заказов. складские операции, подготовка отчетов | Маркетинг ипродажи Продавцы, кампании продвижения, реклама, торговые выставки, подготовка предложении | После-продажные Услуги. Монтаж, поддержка заказчика, работасжалобами, ремонт | |
| Первичные виды деятельности | |||||
Компании—этокомбинацииотдельныхвидовдеятельности, выступающиевкачествеисточникаполученияконкурентногопреимущества.
Рис. 4.1. Конкурентноепреимуществоивидыдеятельности
Цепочка ценности группирует виды деятельности компании в несколько категорий, отличных друг от друга и непосредственно включенных в производство, маркетинг, доставку продукции и оказание поддержки по товару или услуге: в те, кто создает, поставляет или улучшает исходные составляющие и технологии; и в те, кто выполняет важные функции — изыскание капитала или принятие общих решений. В рамках каждой из этих категорий можно выделить ряд отдельных видов деятельности или процессов экономического/организационного характера на уровне, скажем, ремонтных работ на местах, получения и хранения поступающих материалов, обработки счетов и анализа деятельности сотрудников и их вознаграждения. Выполняемые конкретные виды деятельности зависят (по крайней мере, частично) от вида бизнеса.
Виды бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации.
Как уже я говорила раньше, конкурентное преимущество становится результатом, когда компания может осуществлять требуемые виды деятельности при совокупных меньших издержках, чем у конкурентов или может выполнять уникальные виды деятельности, создающие неценовую покупательскую ценность и обеспечивающие ей возможность установления премиальной цены. В свою очередь, создание покупательской ценности зависит от того, как компания влияет на виды деятельности в своих каналах и у конечных пользователей.
Конкурентное преимущество в видах деятельности возможно как за счет операционной эффективности, так и стратегии. Понятие операционной эффективности означает выполнение анализируемых или аналогичных видов деятельности на уровне лучших практических приемов, т.е. использование наиболее эффективных, с точки зрения расходов закупаемых исходных материалов, управленческих подходов и других составляющих. Частично необходимость в глобальной стратегии связана с повышением операционной эффективности через такие аспекты, как наличие глобальных источников исходных составляющих или передача знаний.
Стратегия компании определяет конкретную конфигурацию ее видов деятельности и их согласование друг с другом. Различные стратегические позиции требуют разной подгонки видов деятельности для производства конкретных разновидностей товаров и услуг. Это позволяет лучше реагировать на конкретные запросы отдельных потребительских групп и выявлять наиболее выгодные типы (категории) потребителей. Если подходить к понятию «конкуренты» в самом широком смысле этого слова, то все они стремятся получить преимущество за счет общих видов деятельности, осуществляемых в отраслевых сегментах. Узко нацеленные конкуренты (я называю их сфокусированными) стараются добиться преимущества за счет видов деятельности, подогнанных к запросам одного (или немногих) отдельных сегментов. Глобальная стратегия также влияет на стратегическое позиционирование, поскольку требует определенных компромиссов, связанных с таким позиционированием или со своей способностью подгонять виды деятельности под конкретные потребности.
Цепочка ценности — основной инструмент, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения глобальной стратегии. Свои цепочки ценности имеют как национальные, так и глобальные компании. Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности выполняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако глобальную компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять составляющие цепочки ценности по разным странам. Основные варианты ее выбора при этом распространении можно сгруппировать по двум областям.
1. Конфигурация. Конфигурация, в первую очередь, связана с тем, где в цепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может производиться в одной стране, а исследования и разработки продукции — в другой. Более того, отдельный вид деятельности может развиваться в одном месте, а продукция — распределяться по многим.
2. Координация. Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономными, что во многом зависит от местных условий.
Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некоторые виды деятельности, например многие из тех, которые характерны для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика. Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские виды деятельности, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании свободу рук в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети.
Конфигурация
Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество. Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности, — это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности. Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании, занимающиеся программным обеспечением, размещают виды деятельности, связанные с отладкой и использованием программного обеспечения, в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой, платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.