Конкурентное преимущество мест размещения
Конкурентное преимущество места размещения связано с качеством окружающей среды, с тем, насколько она обеспечивает высокие и продолжающиеся увеличиваться уровни производительности в конкретной области. Обычно речь идет об источниках конкурентного преимущества, в основном возникающих в рамках самой компании, но ее потенциал на получение преимущества и многие необходимые исходные составляющие во многом сильно связаны с внешней средой компании. Только этим можно объяснить тот факт, что так много успешно действующих компаний в конкретных сферах деятельности возникают в одной и той же стране или даже в каком-то ее регионе.
Наши исследования выявили следующие четыре аспекта национальной (а также региональной и локальной) окружающей среды, влияющие на контекст роста, инноваций и производительности: факторные (исходные) условия; общий стратегический и конкурентный контекст; условия формирования спроса; смежные и вспомогательные отрасли.
Факторные (исходные) условия
Факторы производства — это основные исходные составляющие конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Понятие относительного преимущества обычно относится к наличию указанных исходных составляющих и меньшим издержкам на них. Исходные составляющие общего назначения — хорошие дороги и порты или персонал, имеющий высшее образование, — необходимы, чтобы избежать конкурентного отставания. Однако для обеспечения локального преимущества они недостаточны.
С точки зрения конкуренции, помимо исходных составляющих высокого качества, особенно специализированных (наборы навыков и умений, прикладные технологии, физическая инфраструктура, законодательный режим, правовые процессы, информация и источники капитала, подогнанные к потребностям конкретных отраслей), теперь все более значимыми становятся преимущества мест расположения. Так, в США превосходство в программном обеспечении базируется: на уникальной концентрации программистов с отличной профессиональной подготовкой и других специалистов в области компьютерных наук; на проведении несопоставимого ни с какой другой страной количества исследовательских программ по направлениям, связанным с компьютерами; на эффективно действующем своде законов и правил, определяющих порядок использования и лицензирования программного обеспечения; на хорошей структуре источников венчурного (рискового) капитала для компаний, занимающихся программным обеспечением (многие американские фирмы венчурного капитала специализируются именно на программном обеспечении). Hewlett-Packard, занимаясь видами бизнеса, связанными с компьютерами, получает определенные выгоды от некоторых преимуществ такого рода. Но нации и регионы не наследуют большинство важнейших факторов производства, необходимых для ведения острой конкурентной борьбы, а должны сами создавать их. Это зависит от наличия на местах и качества специализированных институтов, занимающихся образованием, подготовкой специалистов, исследованиями, сбором данных и другими направлениями. Именно такие институты становятся потенциальным источником, обеспечивающим локальное преимущество.
Более парадоксальный аспект, связанный с локальным преимуществом, это роль отдельных недостатков в основных исходных составляющих. Имеется в виду высокая стоимость земли или дефицит местного сырья, что может привести к появлению конкурентного преимущества, поскольку способствует появлению инноваций и/или стимулирует создание специализированных институтов. Например, в Голландии плохой климат и нехватка земли привели к инновациям в выращивании овощей и фруктов в теплицах, разведении скота и выращивании цветов. Доля продаж цветов этой страной составляет 60% в мировом экспорте. И наоборот, в местах размещения с избытком рабочих рук, дешевым заемным капиталом и огромными естественными ресурсами компании, как правило, применяют эти составляющие менее производительно, что повышает их уязвимость от более экономных конкурентов, действующих в менее выгодных с этой точки зрения местах.
Таким образом, внешним преимуществом или коллективным активом места расположения становятся наборы специализированных исходных составляющих и институты, занимающиеся их созданием и обновлением. Такой публичный актив со временем наращивается, благодаря кумулятивным инвестициям со стороны многих компаний, институтов и правительственных учреждений. Наличие внешнего преимущества избавляет компании от необходимости нести собственные затраты на каких-то участках. Компания имеет возможность получить доступ к некоторым локальным активам благодаря глобальному подходу к выбору источников исходных составляющих, но оценить многие из них (источников) издалека достаточно трудно.
Координация и интеграция распределенных видов деятельности
Чтобы добиться конкурентного преимущества от распределенных видов деятельности, необходимо координировать эти виды в глобальном масштабе, что обеспечивает стабильность и нацеленность действий, осуществляемых в разных странах, способствуя большей дифференциации. Координация также необходима, чтобы обеспечить обучение и передачу технологий от распределенных видов деятельности и их последующее интегрирование в «родной» базе.
Отдельные преимущества координации в ее различных формах рассмотрены выше. Все три приведенных в этой главе примера компаний демонстрируют выгоды координации. Однако наиболее интересен случай Novo-Nordisk. Закупку своего сырья компания распределяет по 20 странам, но эта деятельность координируется централизованно, в том числе и для того, чтобы получить преимущества на разнице цен в разных странах и на изменении валютных курсов. С точки зрения маркетинга все дочерние структуры, агенты и дистрибьюторы для проведения кампаний продвижения используют одни и те же материалы. Кроме того, Novo-Nordisk так готовит специалистов, чтобы их подходы к продажам во всех местах были идентичными. Другими словами, Novo-Nordisk усердно работает, чтобы иметь единый имидж по всему миру и усиливает его за счет спонсорства конференций, проводимых в Дании с участием врачей, специализирующихся на лечении диабета.
Однако координирование между отдельными местами размещения вызывает значительные трудности организационного плана. Коммуникациям и единым подходам к анализу ситуаций мешают различия в языке, культуре и отдаленность от «родной» базы**. У дочерних структур, работающих в разных странах, появляется естественное желание действовать автономно и в большей степени адаптировать свои виды деятельности к местным условиям. Успешно действующие в глобальном масштабе компании преодолевают эти трудности разными способами. Во-первых, они устанавливают четкое позиционирование и применяют хорошо понятную концепцию глобальной стратегии. Во-вторых, менеджеры дочерних структур относятся к общей глобальной позиции как трудному для копирования конкурентами источнику преимущества, результаты которого проявляются и в той стране, где они действуют. Поэтому они стараются вести локальные виды деятельности таким образом, чтобы это не подрывало глобальной стратегии*. В-третьих, информационные и отчетные системы компании едины по всему миру, что позволяет оперативно и без искажений пересылать информацию цифрового характера, включая коды клиентов; облегчать координацию проводимых операций и проводить обмен данными между местами расположения. В-четвертых, компании предпринимают активные усилия, стараясь поощрять личные отношения и обмен знаниями между менеджерами, отвечающими за дочерние структуры. Это способствует взаимному пониманию и обеспечивает координацию личностного характера. И наконец, любая компания, стремящаяся к глобальной стратегии, должна вводить у себя систему стимулирования, учитывающую вклад каждой дочерней структуры в общие показатели функционирования корпорации и вклад каждого менеджера в деятельность этой дочерней структуры.
Сохранение национальной идентичности у бизнес-единиц
Национальную идентичность компании в отдельном виде бизнеса совсем не обязательно устранять (хотя некоторые специалисты выступают именно с такими предложениями), а наоборот, ее следует сохранять. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место размещения накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы. Иностранные потребители порой особенно ценят национальную идентичность и культуру, а также характеристики компании, определяемые этим. Например, большинство американцев положительно относятся к немецким автомобилям, поскольку для них немецкое производство — синоним высоких стандартов проектирования, функционирования и производства, а не потому, что немецкие автомобильные компании стали «американскими» или «глобальными».