Директору по безопасности подчинены начальники – информационно-аналитического бюро и службы безопасности.
Технический директор – главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения (хозяйственный цех), а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов (Приложение Г).
В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю - это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др.
Низший уровень управления ОАО «Алтай-кокс» – это начальники групп и подотделов, мастера цехов, бригадиры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Помимо вертикального разделения труда, на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: прием угля и подготовка шихты для коксования осуществляется в углеподготовительном цехе, тушение кокса, т.е. его непосредственное производство осуществляется в коксовых цехах, улавливание коксового газа и его последующая переработка осуществляется в цехе улавливания газов и т.д. Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия.
Целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов ОАО «Алтай-кокс» закреплены в стандартах предприятия Системы менеджмента качества.
Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании.
Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях.
2.3 Оценка и выводы по
организационной структуре ОАО «Алтай-кокс»
На основании выше изложенного пунктов можно сделать вывод, что в ОАО «Алтай-кокс» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководители высшего звена – генеральный директор и его заместитель, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия. Для обеспечения необходимой компетенции их управленческих решений создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, руководство цехом), которые возглавляют ведущие эксперты в своей области.
Норма управляемости на предприятии допустимая, но в зависимости от подразделения (отдела) и выполняемых им работ она не одинакова. Высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» в основном обладает широким масштабом управляемости. Ступени управления также как и норма управляемости различны и в среднем равны семи-восьми ступеням. Для предприятия такого размера как ОАО «Алтай-кокс» это вполне аптимально.
Структура управления ОАО «Алтай-кокс», обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров, Правления и генерального директора по стратегическому и оперативному управлению предприятием. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления.
Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:
- за понимание подчиненным политики ОАО «Алтай-кокс», оперативных целей и задач;
- за результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.
В организации имеет место как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации. Горизонтальное разделение труда происходит в процессе технологического производства.
Обязанности, права и ответственность каждого руководителя, специалиста, каждого работника, влияющие на качество продукции, определены и документированы в должностных и производственных инструкциях, разрабатываемых с учетом нормативных документов, которыми руководствуется персонал при выполнении своей деятельности.
Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» осуществлялся на основе финансово-экономических и хозяйственно-экономических показателей, которые говорят о том, что предприятие находится на стадии подъема (увеличение объемов производства, расширение рынков сбыта, увеличение чистой прибыли и т.д.). Учитывая сложившее положение на предприятии, преобразованная структура организации на данный момент отвечает задачам бизнеса, потому что сочетает в себе такие факторы как, цели и стратегии предприятия, особенности технологических процессов, квалификацию персонала.
Но, на наш взгляд, несмотря на проведенную оптимизацию структуры управления ОАО «Алтай-кокс», она, все-таки, имеет побочные эффекты связанные с ее внедрением.
2.4 Побочные эффекты оптимизации
организационной структуры предприятия.
До оптимизации на предприятии с 2000 года действовала организационная структура, в которую постоянно вносились какие-то дополнения. Организационная структура не может не изменяться, но первые существенные перестройки организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» произошли в начале 2007 года.
Несмотря на то, что новая организационная структура способствовала реализации стратегии предприятия и достижению целей. Процесс ее внедрения происходил болезненно для трудового коллектива ОАО «Алтай-кокс». Высшее руководство избрало авторитарный способ внедрения, так называемые «жесткие» инструменты для работы со структурой – регламенты взаимодействия, должностные инструкции, четкое распределение ответственности, увеличение нагрузки на персонал и т.д., которые нарушили привычный порядок работы, а это в свою очередь привило к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям.
Возникшие перемены оказались непонятными не только рядовым сотрудникам, но и некоторым руководителям. Мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты.
Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры стал уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации, т.к. некоторых старейших работников опустили на нижнюю ступень иерархии, а также не проводилось не моральное, не материальное стимулирование коллектива.
Таким образом, очень важно учесть личностный аспект проблемы. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.
3 Оптимизация и рекомендации по совершенствованию
организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»
Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. Для того, что бы процесс оптимизации легче протекал для персонала ОАО «Алтай-кокс» необходимо выполнить ряд ниже перечисленных рекомендаций.
Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.
Отказываться от «жестких» методов внедрения нельзя, но наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.
Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала.
Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться.
Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.
В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом, как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.