Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа (стр. 8 из 17)

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Преимущества и недостатки.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими преимуществами:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно[21].

- отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять впервую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда[22];

- наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения. Однако, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Примеры и характеристика предприятий, использующих линейную организационную структуру.

Представленную организационную структуру в сфере туризма используют малые гостиницы с небольшим номерным фондом, мелкие предприятия питания – кафе, с ограниченным количеством мест и небольшие турфирмы. В их условиях работы использование линейной структуры является вполне целесообразным. При ограниченном количестве сотрудников, производственных ресурсов и сравнительно небольшом клиентском потоке такая организационная структура наиболее оптимальна т.к. требует минимальных затрат.

Ярким примером использования данной структуры в городе Владимире служит гостиница “Monplaisir”. Небольшой номерной фонд (15 номеров) включает в себя номера разных категорий: одноместные, двухместные полулюксы и люксы. Все они оснащены всем необходимым для проживания. Гостиница предоставляет некоторые виды бесплатных и платных услуг: парковка, бильярд, фитнес центр, кафе. Предприятие соответствует всем стандартам и является отличным современным отелем, соответствующим всем требованиям индустрии гостеприимства. Приветливый и услужливый персонал привлекает внимание и создается ощущение слаженности в работе коллектива. Гостиница пользуется популярностью среди туристов и имеет отличные отзывы. Из выше сказанного становится понятно, что в данной ситуации использование в управлении линейной организационной структуры вполне оправданно. Пример управленческого аппарата гостиницы “Monplaisir” представлен на Рис. 9.

Рис. 9. Управленческий аппарат гостиницы.

Данная схема наглядно иллюстрирует применение в гостинице “Monplaisir” линейной структуры управления. Она создает приятный микроклимат в коллективе и позволяет эффективно управлять предприятием в данных условиях работы. Возможно, при образовании сети гостиниц этого бренда, будет необходимо сменить и организационную структуру управления, но на нынешней момент линейная организационная структура является наиболее оптимальной для этого предприятия.

Так же во Владимире линейную структуру управления выбрали для себя множество предприятий общественного питания и турфирмы. В их числе такие хорошо известные кафе как: «Эгоист», «Ван», «Библос», «Рафинад» и многие другие, а так же турфирмы: «Пеликан-В», «Согласие», «Мир путешествий», «Владимир тур», «Турмаркет» и т.д. Все эти предприятия хорошо известны в своей сфере, обладают большой клиентской базой и достаточно успешно осуществляют свою деятельность.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.

Предприятие клубного типа – это сложная система, состоящая из множества подсистем, поэтому использование данной структуры на таком предприятии не представляется возможным, за исключением отдельно взятого подразделения.

Матричная организационная структура.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством[23]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации[24]. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.