Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа (стр. 9 из 17)

Преимущества и недостатки.

В общем, выделяют следующие преимущества матричной организационной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур также являются одним из важнейших показателей при выборе организационной структуры. К ним относят:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления[25].

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[26].

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

Примеры и характеристика предприятий, использующих матричную организационную структуру.

Данную организационную структуру используют крупные предприятия. Например: холдинги, объединения и корпорации. Такая структура требует больших затрат на содержание производства, а так же огромной концентрации производственных ресурсов.

В сфере туризма такой способ управления подходит для крупных гостиничных цепей, а также для сетей крупнейших ресторанов и развлекательных центров. На настоящее время в турбизнесе данная организационная структуры практически не используется. Матричная структура управления наилучшим образом подходит для промышленных предприятий и широко ими используется.

Хороший пример применения такой структуры на практике – это фирма "Тойота", которая является первым предприятием испробовавшим данную оргструктуру на практике. На фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность этого метода доказана практикой фирмы.

Свою деятельность компания «Тайота» начала в 1918 году, ее основателем стал Cакичи Тойода. Он тщательно седил за качеством, выпускаемой им продукции и производство стало разрастаться быстрыми темпами. Уже в 1933 году в Toyoda Automatic Loom Works открывается Автомобильный департамент. С этого момента и начинается выпуск широкоизвестных по всему миру автомобилей. Машины этой марки отличаются высоким уровнем качества и занимают лидирующие позиции на авторынке. Все это благодаря философии компании и правильной организационной структуре. С 1965 года компания «Тойота» начинает открывать филиалы в мире. Первый из филиалов был открыт в Великобритании, а далее производство стало расти с невероятной скоростью и осваивать все новые страны. В России первый филиал фирмы появился в начале 90-х годов, и с этого момента началась история российского представительства «Тойота».

В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 53 официальных дилеров компании в крупных городах. Услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Toyota оказывают 20 уполномоченных партнеров компании. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества «Тойота».

Все дилеры «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса.[61]

Достаточно длительный срок в России существует представительство компании «Тойота» и все это время в нем поддерживалась философия японской компании и использовалась ее организационная структура.

Пример матричной программно - целевой структуры управления фирмы "Тойота" приведен на Рис. 10. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Рис. 10. Матричная структура управления на фирме "Тойота"[27]

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойота" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Во всем мире в настоящее время используют матричную организационную структуру. Ее применяют такие крупные предприятия как: «Generalelectric», «SUMSUNG», «SONY» и многие другие. Все эти предприятия успешны на рынке и их товар является конкурентоспособным. Использование ими такой структуры управления вполне рентабельно и дает результаты. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.