Рис. 1.Этапы формирования стратегии
1. Где мы находимся?
2. Куда мы идем?
Миссия
3.Как нам туда попасть?
Деловая стратегия предполагает динамичное, наступательное, агрессивное руководство предприятием, опирающееся на предвидение и предупредительность действий с учетом состояния внешней среды. Она разрабатывается, как правило, на крупных предприятиях, на малых и средних - только в особых случаях. При этом учитываются политические, экономические, технические и социальные факторы.
Различают следующие виды стратегий:
- стратегия стабильности - сохранение достигнутого положения и результатов;
- стратегия роста - освоение новых рынков, поглощение других фирм и слияние, создание совместных предприятий;
- стратегия сокращения уменьшение объемов производства;
- стратегия разворота - отказ от нерентабельных продуктов и рабочей силы;
- стратегия отделения - продажа части бизнеса;
- стратегия ликвидации - прекращение деятельности.
Каждая из этих стратегий имеет особые черты, специфику обоснования необходимых действий и способы их осуществления.
Главной и актуальной в современных условиях является стратегия роста, ориентированная на новые виды продукции и рынки, расширение масштабов деятельности. При этом тактика предприятия сводится к минимизации риска в кратко- и среднесрочной перспективе. Подобное поведение в долгосрочной перспективе ведет в тупик, так как неизбежно приводит к сокращению масштабов деятельности ввиду устаревания продукции, технологий и агрессивности политики конкурентов. Современная стратегия предприятий опирается на творческую предприимчивость всего персонала, на тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной интеллектуальной деятельности, но и на этапе реализации программных действий.
1.3. Стратегические альтернативы.
Перед любой организацией стоят стратегические альтернативы.
Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках избранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся экономических ресурсов.
Основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост - характерно установление целей от достигнутого, скорректированных на инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статической технологией, когда организация в основном довольна своим положением. Это наименее рискованный способ действий.
2. Рост - значительное ежегодное повышение плановых параметров над фактически достигнутыми. Эту стратегию выбирают чаще всего, ей привержены руководители, стремящиеся к диверсификации продукции и рынков. В неустойчивой отросли отсутствие роста может означать банкротство. Рост может быть внутренним или внешним. Внешний рост может приводить к объединению фирм в несвязанных отраслях. Наиболее очевидная форма роста - слияние корпораций.
3. Сокращение. Варианты:
- ликвидация - самый радикальный способ - полная распродажа актов с целью выплаты кредиторам;
- отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений;
- сокращение и переориентация - снижение количества операций до более управляемого уровня.
К вариантам сокращения обычно прибегают, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание - объединение любых из трех упомянутых стратегий - используют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
1.4. Разработка долгосрочных планов развития
Планирование - это выбор цели и приемлемых способов ее достижения, по возможности в определенные сроки.
Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.
Первые в мировой практике системы планирования были основаны на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками.
В 1950 - 1970 гг. в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних предприятий. [1, с. 74]
Определяя целесообразный характер долгосрочного поведения предприятия, обычно используют два основных стиля: природный и предпринимательский.
Природный стиль характерен постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от заданного, чаще всего традиционного, состояния системы. Поиск решений ведется до первого варианта, который обеспечивает достижения желаемых целей. Здесь логика планирования направлена от прошлого к будущему.
Предпринимательский стиль связан с необходимостью существенной, иногда радикальной, перестройки системы; с анализом многих альтернатив, с поиском оптимума. В этом случае успех и эффективность системы связывают с непрерывной цепью изменений, трансформаций, со значительными инновациями и инвестициями. Это логика «от будущего к настоящему».
Основные виды планирования:
1 возможные цели и действия на ближайший период времени - оперативное планирование;
2 возможные цели и действия на ограниченный период времени - тактическое планирование;
3 возможные цели и действия на относительно продолжительный период времени - стратегическое планирование.
Не следует сводить стратегическое управление только к стратегическому планированию. Стратегическое планирование - это не более чем разработка долгосрочных планов развития. «Стратегическое управление»- понятие более широкое. Оно предполагает не только формирование плана, но и обеспечение реализации совокупности действий по его исполнению.
Основными задачами планирования работы организации являются:
1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов
альтернативных вариантов стратегического маркетинга.
2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.
3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.
4. Структуризация целей деятельности организации.
5. Комплексное обеспечение выполнения планов.
6. Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.
7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.
8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.
Причины необходимости планирования:
1 Планирование способствует преуспеванию предприятия. План выявляет опасности и оценивает возможности предприятия. Угрозы могут быть скомпенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли.
2 Планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия, объяснить людям, что требуется от них и как будет оцениваться их деятельность.
3 Планирование дает возможность менеджерам адекватно отреагировать на изменчивость и неопределенность окружающей среды. При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий и определить те из них, которые реально наступят.
4 Планирование способствуют выполнению прочих административных функций. Если цели определены, то становится возможным формировать соответствующую систему взаимодействия между структурами предприятия.
Возможные опасности для руководства. «Ловушки планирования»:
1. Руководство организации может поручить функцию планирования кому-либо и поэтому не включаться лично в этот процесс.
2. Снижение качества планов как результата того, что руководство настолько вовлекается в решение текущих проблем, что на планирование остается очень незначительное количество времени.
3. Не удается четко определить и развить цели предприятия как основу перспективных планов.
4. Не удается равномерно включить в процессы планирования менеджеров, ответственных за производство основных товаров.
5. Не удается использовать планы в качестве образцов для оценки административной деятельности.
6. Признание общего планирования отдельным элементом административного процесса.
7. Создание плана, которому не достает гибкости, простоты и творчества
8. Неумение проанализировать перспективные планы, составленные в подразделениях
9. Принятие оперативных решений, противоречащих общему плану.
Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например[3, с 180-189]:
1. SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);
2. Модель Портера (модель пяти сил - угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество
между конкурентами);
3. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.
4. Матрица ADL - жизненный цикл
Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии.
1.4.1. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это производное от четырех английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – внешние возможности; threats – внешние угрозы.