Таким образом, определение целей и правил игры остается естественной компетенцией совета директоров, а ответственность за их реализацию возлагается на исполнительную дирекцию.
2.2. Стратегический менеджмент.
В 1970 – 1990 гг. западные предприятия перешли от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию процессов управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления к управлению на основе анализа и прогноза. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему и определяется как управление на основе гибких экстренных решений. [5, с. 66 – 71]
Стратегия – это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.
Говорят, будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что делаем сегодня. Осознание этого простого факта и привело к возникновению понятия «стратегический менеджмент».
Стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятиях, отвечающих «вызову» со стороны внешней среды, опираясь на человеческий потенциал как на основу развития, что дает возможность предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Миссия организации – основа постановки целей, четко выраженная причина ее существования – служит логической точкой отсчета для выбора решений. Ее называют гиперцелью. Например, миссия предприятия типа Макдональдс – предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи. Именно из этого исходит руководство, решая, стоит ли вводить в меню обед с бифштексом за 20 долларов или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Выгода есть и в бифштексе, но миссия ориентирует на сэндвич. [3, с. 60 – 65]
Иногда миссия кажется очевидной. Но если обдумать это, то ясно, что прибыль является внутренней проблемой предприятия.
2.3. Цели стратегического менеджмента.
Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации, а так же ценностей, на которые ориентируется руководство.
Цели должны быть:
1 Конкретными и измеримыми. Эта цель должна быть детализирована. Эти ориентиры ставят базу для последующих решений и оценке деятельности;
2 Ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт прогноза и расчетов около 5 лет. Среднесрочная 0 от 5лет до года – детализирует в виде договоров и проектов долгосрочную цель. Краткосрочная цель – детальный план предприятия на год;
3 Достижимыми. Если цель превышает возможности организации, то последствия всегда негативны. Предприятие, пытающееся захватить рынок, не имея достаточного опыта, обычно терпит крах;
4 Взаимно поддерживающими.
Цели надо правильно сформулировать, утвердить руководством, довести до работников и стимулировать их достижение.
После установления миссии и целей нужно выполнить оценку и анализ внешней среды.
Обычно внешнюю среду оценивают по трем аспектам:
1. Есть ли изменения существенные для предприятия?
2. Какие факторы содержат угрозу предприятию?
3. Какие факторы позволят быстрее достичь целей за счет корректировки плана?
Выделяют следующие угрозы и возможности наиболее чаще встречаемые:
1 Экономические: темпы инфляции, уровни занятости, налоговые ставки;
2 Политические: законы, указы, нормативные акты местных властей, отношение политиков к данному бизнесу, кредитная политика правительства и банков и т.д.
3 Рыночные: демография, жизненные циклы продукции, структура доходов и расходов населения, уровень конкуренции;
4 Технологические изменения;
5 Международные: колебание валютного курса и политики в странах инвесторах или рынках, деятельность транснациональных корпораций;
6 Конкурентов: никто не может игнорировать
7 Социокультурные: престиж предпринимательства, роль женщин, национальных меньшинств, движение в защиту потребителей.
Самые большие возможности содержатся в технологии; наибольшая опасность – в деятельности зарубежных предприятий.
Следующей проблемой стратегического управления является обследование сильных и слабых внутренних сторон компании, т.е. выяснение того, есть ли у него внутренние силы, чтобы использовать внешние возможности, и какие его слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
В простых случаях обследуется маркетинг, финансы, управление производством, кадры, имидж предприятия. Обследуя состояние маркетинга, надо обратить внимание на глубину исследования рынка и разработки новых товаров и услуг; также следует оценить компетентность и энергичность группы сбытовиков, эффективность рекламы и обслуживание клиентов.
Анализ финансов выявляет симптомы проблем, помогает определить зоны слабостей в организации, сравнить ее с конкурентами. Часто бывает, что причина финансовых трудностей для предприятия бывает ограниченная группа товаров или услуг. Количественные оценки более определенно, чем слова, указывают направления и объемы перераспределения средств с целью повышения общей эффективности.
Управление производством предприятия следует постоянно анализировать по ключевым вопросам:
1 Доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков;
2 Достаточность запасов для надежного обеспечения производства и приемлемого размера оборотных средств;
3 Сезонные колебания спроса или производства и их компенсация;
4 Современное оборудование и уровень его обслуживания;
5 Эффективность организации производственного процесса.
Кадры – источник большинства проблем. Некоторые предприятия пришли к краху потому, что их руководители не готовили себе замену, одновременно концентрируя власть; в результате никто не смог управлять созданной империей.
Культура предприятия и его имидж – это атмосфера, климат, обычаи, нравы. Руководство формирует культуру по средством привлечения работников определенного типа. Культура предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией компании.
2.4. Преимущества стратегического менеджмента.
Ревизия внутренних сил и слабостей предприятия позволяет привести их в соответствие с внешними угрозами и возможностями.
Выделяют следующие преимущества стратегического менеджмента:
1 направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;
2 ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности, опасные тенденции;
3 наличие четких критериев оценки менеджерами возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развития персонала;
4 возможность добиться системного применения решений на всех уровнях управление организаций.
Таким образом, возникновение современной методологии стратегического управления, как и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции системы планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.
Стратегический менеджмент:
1. Это способность руководителей стратегически мыслить, которая определяет успех или неудачу бизнеса в долгосрочной перспективе;
2. Имеет дело не с будущими решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определяющими будущее компании;
3. Это работа, выполняемая самими руководителями предприятий, а не подчиненными для них.
Глава 3. Повышение конкурентоспособности - стратегическая цель белорусских предприятий.
Уровень экономического развития страны зависит от уровня конкурентоспособности ее экономики, который во многом определяется наличием конкурентоспособных предприятий. Поэтому задача повышения конкурентоспособности отечественных предприятий становится важнейшей стратегической задачей государства. В свою очередь, субъекты хозяйствования при формировании своих стратегических целей во главу угла должны ставить задачу повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность предприятия - это его способность соперничать с другими предприятиями на определенных товарных рынках. Конкурентоспособность выражается в конкурентных преимуществах. По определению Ф. Кетлера, конкурентное преимущество - это «преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены». [4, с. 112 - 115]
Неправомерно говорить о конкурентоспособности предприятия в целом. Выражение «конкурентоспособность предприятия» имеет смысл при указании товара и рынка или отрасли и конкурентов, относительно которых определяется уровень конкурентоспособности предприятия. Например, Белорусский металлургический завод является конкурентоспособным предприятием на мировом рынке металлокорда, а ОАО «Гомельобои» - на рынке обоев в СНГ.
Определение количественной оценке уровня конкурентоспособности предприятия представляет собой трудноразрешимую задачу. Для расчета конкурентоспособности предприятия предлагается учитывать множество показателей, относящихся как в целом к деятельности предприятия, так и отдельным характеристикам производимых им товаров. Например, если рассматривать характеристику производственных товаров следует учитывать: имидж предприятия, качество товаров и их соответствие мировому уровню, уровень диверсификации видов деятельности товаров, долю на рынке, мощности НИОКР, мощности производственной базы, стабильность финансового положения, показатели эффективности маркетинга и др.