· Corporate Charter (устав) — задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынки, структуру собственности и структуру управления, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудниками.
· Strategic Business Plan (стратегический бизнес-план) — формируется на пять-десять лет и определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка.
· Business Plan (бизнес-план) — формируется на один-три года (часто с разбивкой по кварталам) и уточняет источники инвестиций, задает направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам. Включает укрупненный план продаж в денежном выражении.
· Sales and Operations Plan (стратегический план сбыта и производства — «портфель заказов») — формируется на один-два года, уточняет бизнес-планы и отражает прогнозы продаж и отгрузки готовой продукции, укрупненные показатели производства для обеспечения поставок в соответствии с прогнозом, запасы, незавершенное производство.[8, c.2]
В составлении прогнозов сбыта (Sales Forecasts) участвуют отделы маркетинга (оценка внешних факторов), сбыта (сведения о заказчиках и о ходе продаж) и производство (обобщение фактических данных о ходе производства). Прогнозы формируются на долгосрочную перспективу (более года), на средние сроки (от шести месяцев до года) и на ближайшие интервалы времени (несколько недель). Прогнозы используются на всех этапах планирования, от стратегического до формирования графиков производства.
Производственное планирование в западной терминологии охватывает следующие задачи:
· составление плана по производству (Production Plan),
· формирование комплексного графика производства (Master Production Schedule),
· планирование потребностей в материальных ресурсах (Material Requirements Planning),
· детальное планирование и управление производством (Shop Floor Control), учет хода производства (Data Collection), управление производством и диспетчирование (Dispatching).
Анализ зарубежной практики хозяйствования показывает, что рыночный механизм регулирования экономики не отвергает идею планирования. В условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают.
За рубежом процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.[9, c.78]
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).
В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.
Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
Белорусские предприятия в настоящее время переживают непростой этап своего развития. Накапливая опыт работы в условиях рынка, они озадачены поиском новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит на рыночной основе. Крупные германские предприятия накопили огромный опыт внутрифирменного планирования в условиях сильных социальных ограничений, с одной стороны, и жесткой международной конкуренции - с другой.
Процесс внутрифирменного планирования в странах с развитой рыночной экономикой имеет свои особенности, анализ которых необходим для выявления положительного опыта с целью его использования на отечественных предприятиях.
Немецкий подход к управлению предприятием близок к отечественному. Он характеризуется основательностью и детальностью всех планово-контрольных процедур. Большое внимание предприниматели уделяют вопросам безопасного, в плане ликвидности, развития предприятия и стратегическому подходу. Поэтому в качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата и ликвидности, а в качестве долгосрочной цели - увеличение ценности капитала предприятия; краткосрочная прибыль рассматривается только как источник финансирования перспективного развития. В немецких фирмах персонал непосредственно включен в управление предприятием через участие в наблюдательных и производственных советах.
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.[9, c.80]
Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.