В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.
В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.
Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы
Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. [9, c.82]
Экономическая и социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.
В результате анализа можно сделать вывод, зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода необходимо планировать свою деятельность, которая постоянно подвергается экономическим и правовым воздействиям. Для успеха плановых мероприятий необходимы: продуманная подготовка, стратегический анализ, собственно выполнение работ и оценка достигнутых результатов.
Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особенностями планированию за рубежом являются: во-первых, предпринимательство - это образ жизни. Руководители подвержены столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Результаты деятельности определяются тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие и учесть их при планировании. Во-вторых, скрупулезный подсчет дохода от вложенных в дело денежных средств. Причем вернувшиеся средства немедленно реинвестируются в дело.
На рубеже 80-90-х гг. в нашей стране произошли изменения во внутренней политике государства: был продекламирован переход к развитию рыночных отношений в экономике. Развитие рыночных отношений сопряжено с ростом влияния вероятностных процессов в экономике, которые развиваются не по командам и приказам, а под воздействием множества случайных, зачастую противоречивых факторов. Этим объясняется изменение задач, стоящих перед предприятием в области планирования.
Раньше основу планирования составлял 5-летний план с разбивкой по годам. Исходными данными для разработки годовых планов составляли задания 5-летнего плана на текущий год и задания вышестоящих организаций. Причём эти задания устанавливались по номенклатуре утверждаемых показателей (задания по производству, лимиты ресурсов, экономические нормативы, долгосрочные договоры на поставку материально-технических ресурсов). Утверждались задания для всех разделов плана.
Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.
При переходе к рыночным отношениям в Беларуси планирование оказалось практически забытым. Между тем планирование - важная функция управления предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм показывает, что недооценка планирования деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям. Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования.
Переход к рыночным отношениям нашёл отражение в законодательных актах, которые регулировали деятельность предприятия в новых условиях, в том числе и в области планирования. Планируя свою финансово-хозяйственную деятельность, предприятия в РБ, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву.
Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.
Существует множество методик разработки бизнес-планов, но в нашей стране наибольшее распространение получила методика, предложенная Министерством экономики Республики Беларусь (Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Утверждены приказом Министерства экономики Республики Беларусь от 31 марта 1999 г. № 25, согласованы Министерством финансов Республики Беларусь и Государственным комитетом по науке и технологиям Республики Беларусь). Отдавая дань уровню методологии разработки бизнес-планов в данном документе, все же отметим, что время обнаруживает в нем ряд недостатков.[10, c.6]
Главный недостаток данной методики заключается в том, что она, в основном, предназначена для разработки бизнес-планов инвестиционных проектов в секторе промышленности, когда же разработчик бизнес-плана сталкивается с инвестиционным проектом в другой отрасли народного хозяйства, у него возникает ряд проблем. К примеру, структура издержек промышленного предприятия будет в корне отличаться от структуры издержек предприятия торговли или досуга. Анализ коэффициентов оборачиваемости и расчет потребности в чистом оборотном капитале, несомненно, важен для промышленного предприятия, для предприятия же, реализующего инвестиционный проект строительства бизнес-центра или аквапарка, он вряд ли окажется полезным.
Недостаточное внимание в “Рекомендациях по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов” уделено выбору ставки дисконтирования, от которой непосредственно зависит расчет результирующих показателей эффективности проекта.
Для инвестиционных проектов, реализация которых осуществляется на действующем предприятии, ключевым моментом будет являться в первую очередь определение текущего состояния дел — данный вопрос вообще не нашел отражения в рекомендациях. Для этого на основании бухгалтерской отчетности и других документов, отражающих деятельность предприятия за предшествующий период, а также на основании тестирования персонала и применяемой технологии менеджмента необходимо провести финансовый и организационный аудит компании. Результаты проведенного аудита позволят сделать выводы о принципиальной возможности осуществления инвестиционного проекта на данном предприятии, а также позволят выявить те проблемы, которые необходимо будет решить для того, чтобы подготовить достойный фундамент для успешной его реализации.