До сих пор в Беларуси не существует рекомендаций по разработке бизнес-планов проектов приватизации, и для их разработки используются те же самые “Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов”, которые предполагают расчет показателей эффективности проекта — чистой текущей стоимости (NPV), индекса рентабельности (PI), динамического срока окупаемости (РР), внутренней нормы доходности (IRR), а также показателей чувствительности проекта. Приватизация же как смена формы собственности не всегда влечет за собой экономический эффект, по крайней мере, тот, который можно спрогнозировать в цифрах, и при разработке бизнес-плана проекта приватизации более целесообразно было бы сделать упор на юридический и организационный план реализации проекта.
В целом можно говорить о том, что отечественные подходы к составлению бизнес-планов во многом устарели. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Специалисты, работающие в области хозяйственного права вместе с экономистами, занимающимися проблемами бизнес-планирования, сталкиваются с тем, что множество понятий, используемых в бизнес-планировании, не определены в законодательстве либо толкуются по-разному. Много проблем возникает из-за того, что в бизнес-планах зачастую отражается ситуация, далекая от реальности. Это происходит не только из-за того, что план доводится “сверху”, но и потому, что над бизнес-планами не всегда работают компетентные специалисты. Из этого следует, что проблему бизнес-планирования нужно решать в комплексе с другими проблемами, и только тогда термин “бизнес-план” приобретет тот смысл, который закладывался в него первоначально.[10, с.7]
Анализ зарубежной практики внутрифирменного планирования показывает, что в повседневной деятельности на современных промышленных предприятиях в целом и в отдельных ее звеньях осуществляется долгосрочное, текущее, краткосрочное планирование.
Внутрифирменное планирование деятельности современных промышленных предприятий должно:
– основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;
– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;
– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.
Деятельность в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современные промышленные предприятия.
Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые "общие черты хорошей программы действий", были определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности.
Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмента И. Ансофф, обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.[11, с.24]
Все вышеперечисленные принципы могут быть использованы для внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях.
Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.
Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают белорусские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны.
Существует ряд проблем при планировании в Беларуси:
1)отсутствие ясных целей и стратегии, отсутствие понимания миссии у менеджеров компании. Таким образом, планирование в принципе лишается какого-либо смысла, поскольку не задана исходная система координат, в рамках которой оно должно осуществляться.
2)компании испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.). Сталкиваясь с неопределенностью, присущей любому бизнесу, качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Если эти изменения не учтены, компания рискует оказаться в тяжелой финансовой ситуации.
3)На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность.
4)Планирование сегодня ‑ процесс очень трудоёмкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа, например, в силу того, что не совпадают форматы обобщения фактической и плановой информации.
5)процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. В динамично меняющейся бизнес среде информация имеет тенденцию к очень быстрому устареванию. В таких условиях зачастую важна скорость, в меньшей степени высокая точность данных.
6)много сложностей вызывает тот факт, что при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Такой подход усугубляется также неадекватным распределением косвенных затрат, что практически во всех случаях ведет к неадекватному отражению состояния дел в компании.
7)экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности компании. Как отмечалось выше, зачастую менеджеры мыслят категориями типа «построим еще один цех», «увеличим производственную мощность», «увеличим долю рынка». В то же время за этими решениями стоит целая цепочка финансовых последствий, которые должны быть интегрированы в будущую финансовую модель компании.[12, с.2]
Вывод: среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.
В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условиях стабилизации отечественной экономики внутрифирменное планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.
Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации.
Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.
В курсовой работе изучена роль планирования в деятельности промышленных предприятий, рассмотрены формы планов и типы планирования. Проанализирован опыт планирования промышленных предприятия за рубежом и даны предложения по внедрению этого опыта на отечественных предприятиях. Таким образом, поставленная цель выполнена полностью.
В результате написания курсовой работы можно сделать следующие выводы: во-первых, даже в условиях быстро изменяющейся рыночной среды на предприятии необходим слаженный механизм внутрифирменного планирования, что подтверждает зарубежная практика; во-вторых, несмотря на ряд трудностей планирование на предприятиях не просто необходимо, но и реально.
1) Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М. 2002
2) Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие. М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2006
3) Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело. 2004.
4) Алексеева М.М. Планирование деятельности. М.: Финансы и статистка.1999.
5) Балабанов И.Т.Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:. Финансы и статистика/ 2000
6) Управленческий учет: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов и др. / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999
7) Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998
8) Когаловский В. Производственное планирование: особенности внедрения западных методов // Директор. №10. 2000.
9) Гольдштейн Д.Я Основы менеджмента.
10)Мисько А. Время требует новых подходов // Белорусы и рынок. №48 (541) 13 декабря 2003
11)Ансофф И.Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком. 1999.
12)Лебедев П. Технологии планирования и бюджетного управления компанией. Мн.: КГ «Здесь и сейчас». 2006
13)Бухалков М.И.Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М. 2001.
14)Гончаров В.И. Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2003.