2. Фактори,які створюють ілюзію господаря виробництва.
Адміністрація японських фірм спонукає своїх працівників до самостійних дій, тим самим викликаючи у них відповідні позитивні поведінкові реакції. Це відноситься і до великого й до малого, причому малі, здавалося б незначні, дії нерідко ведуть до перебудови всієї поведінкової психології людини, виробленню "зразкових" навичок трудових дій.
Тільки завдяки пануванню корпоративного духу японці змогли створити в фірмах систему "гуртків якості", які залучають робітників у діяльність за підвищення якості продукції, її бездефектність, зниження виробничого травматизму і т. д.
Більшість японських працівників, майстерно долучених до ідеалів фірми, переймаються переконанням, що вони є справжніми господарями виробництва. Цю ілюзію допомагає створити та підтримувати цілий ряд факторів, в зону впливу яких працівники потрапляють з першого дня свого перебування у фірмі.
1. Адаптація. Більшість нових робітників і службовців - новоспечені випускники навчальних закладів - кожен квітня десятками і сотнями вливаються в персонал компанії. Кілька місяців вони групами проходять підготовку за спеціально розробленою даною фірмою програмі. Навчання побудовано так, щоб
розвинути у них потужний корпоративний дух і щоб вони вже на етапі спеціального навчання свідомо брали участь в обговоренні проблем і завдань підрозділів, до яких прикріплені.
До того ж багато робітники і службовці протягом кількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми. Спільний дах і стіл - ще один фактор, що стимулює розвиток корпоративного духу у машиністів, електриків, суднобудівників, металургів і конторських службовців фірми.
2. Ієрархічні перестановки. Новачки поступово, але, по суті, безупинно просуваються від низького до високого статусу.
Ця практика має місце як на приватних, так і на державних підприємствах, а також в державних установах.
У перший рік роботи новачки потрапляють під опіку "старших братів", тобто працівників, що мають якийсь стаж. Їх діяльність, а точніше, кожен їх крок знаходить відгук з боку опікунів, які, не шкодуючи часу, допомагають своїм підопічним. А на наступний рік, коли в квітні приходить нове поповнення, вчорашні новачки самі стають опікунами. Їх статус тим самим піднімається на сходинку вище. Подібним же чином вони просуваються і на наступний рік, і протягом всіх наступних. Іншими словами, в японській фірмі здійснюються постійні переміщення працівників, результатом яких виявляється підняття їх на новий, більш високий соціальний щабель. І хоча підвищення ці не такі значні, їх регулярність створює у людей відчуття безперервного зростання. Цей чисто психологічний "посів" дає досить рясний "урожай".
За допомогою подібного роду перестановки підприємці створюють численний і досить надійний контингент контролерів і наглядачів, які фактично керують від імені капіталу. В результаті відпадає потреба у великих штатах майстрів. Їх обов'язки з завзяттям виконують просунулися по соціальній "сходах" рядові працівники.
3. Постійна ротація персоналу. У японській фірмі регулярно,
через кожні три-п'ять років (в залежності від традицій фірми),
відбувається перенавчання персоналу на нові спеціальності (звичайно, в рамках основної професійної зони), причому чим масштабніше компанія, тим частіше відбувається ротація.
У рядових робітників і фахівців показник частоти ротації залежить від ряду обставин (віку, стажу, спеціальності) і може коливатися від чотирьох до семи років. В результаті кожен робочий набуває п'ять-шість спеціальностей, стаючи професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності. Крім того (і це, можливо, найголовніше), розширюється сфера взаємодопомоги працівників.
4. Міжособистісні комунікації. Згідно з підсумками соціальнопсіхологіческіх досліджень, між розмірами підприємства і
інтенсивністю порушень трудового ритму, рівнем плинності робочої сили, проявом невдоволення спостерігається прямо пропорційна залежність. Її пояснюють браком спілкування працівників. Якщо підприємство займає велику площу, та ще й з відокремленими корпусами, працівники позбавляються можливості часто контактувати між собою. Характерно, що в останнє десятиліття в Японії намітилася стабільна тенденція до зростання числа компактних підприємств, на яких весь персонал розміщується під одним дахом. Факти свідчать про те, що на таких підприємствах і продуктивність вище, і продукція якісніше.
Японці переконалися в тому, що невелика за розміром підприємство краще пристосоване і для впровадження нововведень. Це особливо важливо в умовах, коли ставку все частіше стали робити на дрібносерійне виробництво. "Мале - прекрасне!" - Ось сьогоднішній девіз японського бізнесу. Мале підприємство ближче серцю пересічного працівника, воно асоціюється у нього з домівкою.
5. Етнопсихологічних колорит фірми. Японська фірма - це не просто підприємство, це частинка Японії. Більшість японських компаній практикують для своїх працівників різні розважальні заходи, групові виїзди на природу, сумісних -
ные прогулянки, всякого роду вечора, а також сприяють організації сімейних урочистостей - весіль, ювілеїв і т. п. За рахунок фірми
часто проводяться різні спортивні змагання, відвідування театрів, масові зустрічі. Все це створює у працівників відчуття
причетності до фірми, і багато хто не можуть жити поза її меж. Не-які з небажанням відриваються від атмосфери фірми, навіть ідучи в
відпустку. Відзначається чимало випадків, коли працівники не повністю використовують належні їм вільні від роботи дні і вечори. Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому тому, що японський менеджмент крім суто виробничої сфери поширює свій вплив і на область особистого світу працівників.
Слід зауважити, що більшість соціально-культурних заходів фірм забарвлене в національний колорит. Так, якщо мова йде про спортивному змаганні, то це в основному кюдо (стрільба з лука), сумо (боротьба), дзюдо, кендо (фехтування бамбуковій палицею), карате. Широко практикується у фірмових клубах навчання ікебані (аранжуванні квітів) і чайної церемонії. В результаті у японців загострюються національні почуття, вони виявляють повагу до тих, хто дав їм можливість краще опанувати багатствами національної культури.
Кожна фірма вважає своїм найпершим обов'язком нести певні витрати на створення у працівників позитивного настрою. Вважається, що без цього корпоративний дух фірми не підсилити.
Керівництво японських компаній твердо переконане в тому, що витрачені на працівників кошти, приділений їм увагу з лишком компенсуються тією віддачею, яку можна отримати від персоналу, просоченого корпоративним духом. Та й не тільки від персоналу. Інформація про якості позавиробничого активності фірми поширюється серед громадськості, залучає на роботу в ній випускників середніх шкіл та університетів.
Корпоративний дух, що виявляється у відданості ідеалам працівників фірми, є в Японії і метою, і засобом управління. Корениться в психології японських працівників почуття господаря виробництва, яким би ілюзорним воно не було, безпосередньо пов'язане з культивуванням корпоративного духу і реалізується в цілком реальних економічних показниках. Японський менеджмент не шкодує зусиль задля подальшого зміцнення цього духу.
3. Стиль управління
К. Мацусіта у своїй підприємницької діяльності висунув ряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. Головним серед них був принцип умілого управління персоналом. Людина з її слабкостями і можливостями поміщений їм в самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, К. Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження з людиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю.
Ще в 30-х роках XX ст., коли в його фірмі "Мацусіта денкі" нараховувалося приблизно 1600 працівників, він привернув увагу японських підприємців до "людського фактору". Завдяки його ідеям в японській системі управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія. Поверхневий спостерігач, вперше відвідує японську фірму, звертає увагу передусім на технологію. Він убачає в ній першопричину успіхів. Однак це брехливе враження, хоча, зрозуміло, в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки і технології. Насправді технологія займає підлегле становище, а на першому місці - персонал. Так завжди оцінював його роль К. Мацусіта, так його оцінюють зараз всі японські підприємці.
Стиль управління К. Мацусіта виразно характеризують такі риси.
Активність в ознайомленні зі станом справ у всіх підрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб. Детального ознайомлення з документацією, яка визначає позиції окремих елементів організаційної структури, зустрічі і телефонні переговори з їх керівниками дозволяли К. Мацусіте завжди бути в курсі всіх подій. Ненаситна потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від перетворення їх в кабінетних працівників, спонукала до особистої присутності в "гарячих точках" виробництва. Перебувати в кабінеті і спостерігати за "полем бою" міг тільки сам К. Мацусіта, хоча і він завжди рвався на "передній край". Ось сформульована ним лінія поведінки менеджера: "Коли у тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинен завжди бути серед них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно ".