Контроллинг 5 (стр. 5 из 6)

Предметом внутреннего аудита является проверка всех комплексов задач и подразделений предприятия на предмет организационно-правовой корректности их деятельности. Внутренний аудит – это независимая экспертная деятельность службы контроллинга предприятия по проверке и оцениванию адекватности и яркости исполнения обязанностей сотрудников. Аудиторская проверка – это система мероприятий проверки документов информационной системы, учетных записей, статистических материалов, а также контроля за правильностью выполнения необходимых процедур.

Рисунок 1.6 – Планирование и контроль в системе контроллинга

В процессе внутреннего аудита решаются следующие основные задачи:

а) внедрение эффективной, правдивой и полной информационной системы управления для своевременного выявления и устранения недостатков и нарушений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;

б) своевременное выявление нарушений и недостатков в деятельности структурных подразделений, обработка оптимальных решений по их нейтрализации и устранение причин возникновения этих недостатков;

в) проверка выполнения требований по эффективному управлению рисками;

г) поддержка взаимодействий с внешними аудиторами и контролирующими органами;

д) выработка рекомендаций по устранению выявленных во время аудита недостатков и мобилизации имеющихся резервов.

1.3 Методы финансового контроллинга на предприятии

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций обращаются ко многим методам. К основным специфическим методам контроллинга принадлежат следующие:

- бенчмаркинг;

- стоимостной анализ;

- анализ точки безубыточности;

- портфельный анализ;

- анкетирование;

- СОФТ - анализ (анализ сильных и слабых сторон);

- АВС – анализ;

- ноль – базис бюджетирования.

Бенчмаркинг представляет собой перманентный, непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и прочих параметров исследуемого объекта (структурного подразделения) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений. Основная цель бенчмаркинга состоит в выявлении негативных отклонений в значениях сравнительных показателей и причин таких отклонений, а также разработке предложений по их ликвидации. Бенчмаркинг направлен на поиск ответа на вопрос: почему они работают успешнее, чем мы? С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует придерживаться. Чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

Различают три вида бенчмаркинга:

а) внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделений предприятия;

б) бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрирован на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и прочих параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что более всего на роль аналога для сравнения подходит «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые приводят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации в отношении сокращения отставания.

в) функциональный бенчмаркинг, имеющий целью проанализировать отдельные процессы, функции, методы и технологии в сравнении с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, использующие подобные методы приемы или технологии и не являющиеся конкурентами, охотно идут на взаимный обмен информацией и заинтересованы в реализации совместных проектов, направленных на совершенствование тех или иных сравнимых операций.

Стоимостной анализ – это метод оперативного контроллинга ,который состоит в исследовании функциональных характеристик продукции, которые производятся с точки зрения эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа пребывают функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг). Различают две основные задачи стоимостного анализа:

- уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

- улучшение функциональных параметров продукции по минимальным затратам.

Порядок проведения стоимостного анализа отображен в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Этапы проведения стоимостного анализа

Этап	Соответствующие действия
Этап 1. Подготовительные мероприятия	- выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач; - постановка количественных целей; - создание рабочей группы; - разработка программы анализа.
Этап 2. Определение фактического состояния объекта анализа	- сбор информации и описание объекта анализа; - характеристика функций; - определение затрат на выполнение работ.
Этап 3. Проверка фактического состояния	- проверка качества выполнения функций; - проверка обоснованности затрат.
Этап 4. Поиск решения	- выявление всех возможных вариантов решения
Этап 5. Экспертиза вариантов решений	- проверка возможности реализации; - проверка экономичности.
Этап 6. Вывод по внедрению оптимального решения	- выбор решения; - рекомендации по реализации; - реализация предложенного решения.

Анализ точки безубыточности сводится к определению минимального объема реализации продукции (в случае неизменных цен и условно-постоянных затрат), по которому предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в краткосрочном периоде. Тогда точка безубыточности характеризует такой объем производства и реализации продукции, которому соответствует нулевая прибыль предприятия – выручка от реализации продукции равняется валовым затратам на ее производство и реализацию. Во втором разделе данной дипломной работы будет проведен анализ безубыточности действующего предприятия.

Портфельный анализ – эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется с целью оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. На основе результатов портфельного анализа принимаются решения о дополнительных инвестициях в отдельные производственные программы, реинвестиции или дезинвестиции, а также определяется стратегия управления рисками за каждой из стратегических бизнес единиц.

Чтобы правильно диагностировать предприятие, которое находится в кризисе, выявить слабые стороны наиболее целесообразным является опрос работников предприятия. Успешно использовать этот метод можно только в случае соблюдения таких условий:

- руководство предприятия должно принимать непосредственное участие в организации опроса (анкетирования);

- с руководством необходимо согласовывать вопросы, которые вносятся в анкету для опроса;

- руководство должно быть готовым принять конструктивную критику и желания подчиненных;

- опрос не должен компрометировать конфликт или усложнять отношения между руководством или работниками;

- анонимность анкетирования и оценки;

- результаты анализа опроса должны быть материализованы в форме конкретных мероприятий по совершенствованию того или иного функционального подразделения предприятия.

СОФТ – анализ может касаться всего предприятия, его структурных подразделений, а также отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации, целью которых является:

а) устранение слабых мест;

б) эффективное использование существующего потенциала (сильных сторон).

В результате СОФТ – анализа экзогенной среды выявляется положительное и отрицательное влияние на предприятие извне, а на этой основе вырабатываются позиции, целью которых являются:

- нейтрализация возможных рисков;

- использование дополнительных шансов.

Типовые примеры сильных и слабых сторон отечественных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникать под действием внешних обстоятельств приведены в таблице 1.5.

АВС-анализ применяется с целью выбора наиболее ценных для предприятия поставщиков и клиентов, наиболее важных видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов затрат, наиболее рентабельной продукции, наиболее эффективных направлений капитальных вложений.

АВС-анализ состоит в выявлении и оценке количественных значений нескольких величин, доля которых в общей совокупности стоимостных показателей наибольшая. Благодаря этому удается сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях снижения себестоимости продукции, а также определить реальные пути повышения объемов производства.

Таблица 1.5 – Матрица СОФТ – анализа

Сильные стороны: - квалифицированный инженерно-технический персонал; - низкие затраты на заработную плату; - наличие собственных производственных сооружений; - приход молодых и энергичных сотрудников финансовых служб. Дополнительные шансы: - рынок сформированный в основном за счет импорта; - государство применяет протекционистские меры, направленные на защиту отечественного товаропроизводителя; - иностранные инвесторы выявляются значительный интерес к отрасли, к которой принадлежит предприятие.

Слабые стороны: - инертность и злоупотребление руководства предприятия; - кражи на производстве; - устаревший ассортимент продукции; - высокая энергоемкость продукции; - неэффективная деятельность службы сбыта. Риски: - криминогенный риск; - инфляционный риск (обесценивание реальной стоимости капитала); - риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов; - риск изменения налогового законодательства или применение финансовых санкций.

Необходимо отметить, что в структуре себестоимости продукции наибольшая доля затрат приходится на сырье и материалы. Таким образом, субъектам хозяйственной деятельности целесообразно осуществлять АВС-анализ именно этого элемента затрат как по отдельным поставщикам, так и по видам материалов и сырья. Очевидно, что в последнем случае анализ направлен на выбор видов сырья (материалов, комплектующих), на которые приходится наибольшая доля в структуре себестоимости по данному элементу.