1) Работники не до конца загружены своей работой в течение рабочего дня и могут себе позволить остаться после работы, тем более получить за это дополнительный доход.
2) Работник не удовлетворен своей зарплатой и пытается таким образом компенсировать этот пробел.
3) Работник не успевает выполнить всю работу в течение рабочего дня и ему приходится оставаться во внеурочное время.
Большинство опрошенных отметили, что их руководство не в полной мере поощряет стремление к карьерному росту (44%) или же не поощряет вообще (40%). Такое положение дел возникло из-за того, что организация существует всего 3 года, что, по сути, очень мало для организации, тем более возраст большинства сотрудников составляет менее 35 лет и поэтому, по-мнению руководства, еще «не существует» проблемы замещения старых кадров новыми и не стремится решить эту проблему. Но следует учитывать тот факт, что 64% опрошенных имеют стремление к повышению своей квалификации и если это не учесть, вскоре многие сотрудники могут просто потерять терпение и надежду о повышении в должности и квалификации и уйти из организации, вследствие чего предприятие может потерять свой кадровый потенциал.
В продолжение проблемы карьерного роста, следует проблема эффективного и полного использования профессиональных возможностей и навыков сотрудников, т.к. 40% опрошенных отметили, что руководство не в полной мере, а 27% отметили, что руководство вообще не использует их навыки и возможности. Это говорит о том, что руководство не эффективно использует кадровый потенциал предприятия.
В целом взаимоотношения в коллективе устраивают большинство сотрудников и располагают к плодотворному сотрудничеству. Но все же есть сотрудники, которых не совсем устраивает обстановка в их трудовом коллективе.
У большинства сотрудников знания, профессиональные навыки и способности и возложенные обязанности соответствуют друг другу, что положительно сказывается на выполнении ими своих функций. Однако 7% опрошенных сослались на то, что для выполнения возложенных на них функций, им не хватает собственных знаний и опыта. Это приводит к частым ошибкам, недочетам и замедляет процесс выполнения работы. Также к отрицательным моментам относится тот факт, что у 24% сотрудников опыт и навыки выше их полномочий, что относится к неэффективному использованию кадрового потенциала предприятия.
По мнению сотрудников предприятия недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, в большей степени мешает полной реализации своих способностей и должностных обязанностей. Последствием этой проблемы является низкое качество и долгота выполнения исполнителем порученной работы. Она является прямым результатом некачественного подбора, отбора, расстановки кадров и двух нижеприведенных причин. Вторым по значимости отрицательным фактором является частое не соответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям сотрудников. Причиной которого является недостаток работников для выполнения поручений соответствующих их специальности. На третьем месте стоит проблема субъективного отношения некоторых руководителей к подчиненным, отрицательно влияющая на рабочие взаимоотношения и снижающая лояльность подчиненных к начальству. Отсутствие четкой постановки задач имеет наименьшую значимость, что говорит, в принципе, о налаженной системе распределения задач руководителями линейных подразделений.
Так как большинство сотрудников - семейные люди и у многих есть дети, для них является важным наличие детского садика и возможности летнего отдыха для их детей. Так же почти для всех сотрудников важным моментом является обеспечение бесплатного питания во время работы. В некоторой степени это может быть вызвано тем, что, как говорилось ранее, большинству сотрудников приходиться работать во внеурочное время и у них нет возможности полноценного питания в течение дня. Не на последнем месте стоит желание получать медицинское обслуживание за счет предприятия. Менее важной формой социальной поддержки сотрудники посчитали обеспечение продуктами питания и наличие спортивных учреждений, но все же 13-14% хотели бы воспользоваться такой возможностью.
Чтобы выяснить, как, по мнению сотрудников предприятия, справляется со своими функциями отдел кадров, мы составили (на основе данных анкеты) матрицу функций представленную в таблице 3.2. Она наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в выполнении тех или иных функций, составляющих основу их деятельности. Следует отметить, что представленные функции взяты из классификации функций службы управления персоналом перечисленным в книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»[14]. В связи с этим, некоторые из представленных функций ОК могут быть неуместны для данного предприятия, но нужны для представления общей картины сферы деятельности ОК на предприятии.
Таблица 3.2 – Матрица функций, выполняемых работниками ОК
№ | Функции | Исполнители | Баллы | |||
| Начальник ОК | Специалист по кадрам | Инспектор по кадрам | Табельщик | |||
| 1 | Разработка штатного расписания | + | - | + | + | 135 |
| 2 | Использование средств морального поощрения | - | + | + | - | 133 |
| 3 | Организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений | + | + | + | + | 130 |
| 4 | Оценка кандидатов на вакантную должность | + | + | - | - | 129 |
| 5 | Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов | + | - | - | - | 125 |
| 6 | Нормирование и тарификация трудового процесса | - | + | + | + | 122 |
| 7 | Текущая периодическая оценка кадров | + | + | - | + | 118 |
| 8 | Социально-психологическая диагностика | + | + | - | - | 113 |
| 9 | Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка | + | + | + | + | 101 |
| 10 | Информационное обеспечение системы кадрового управления | + | + | + | - | 95 |
| 11 | Разработка систем оплаты труда | + | - | - | - | 94 |
| 12 | Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию | + | + | - | - | 93 |
| 13 | Техническое и экономическое обучение | - | + | - | - | 85 |
| 14 | Обеспечение охраны здоровья и отдыха | - | - | - | - | 83 |
| 15 | Охрана труда и техники безопасности | + | + | + | + | 81 |
| 16 | Планирование кадров | - | + | - | - | 80 |
| 17 | Организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота | + | + | + | + | 77 |
| 18 | Переподготовка и повышение квалификации | + | + | - | - | 73 |
| 19 | Анализ состояния трудовой дисциплины | + | + | + | + | 71 |
| 20 | Работа с кадровым резервом | + | + | - | - | 71 |
| 21 | Анализ кадрового потенциала | - | + | - | - | 67 |
| 22 | Развитие культуры и физического воспитания | - | + | - | - | 65 |
| 23 | Работа по подбору, отбору, расстановке кадров | + | + | - | - | 55 |
| 24 | Обеспечение социальных гарантий трудящимся | - | + | - | - | 54 |
| 25 | Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы | + | + | - | - | 52 |
| 26 | Согласование распорядительных документов по управлению персоналом | + | + | + | + | 49 |
| 27 | Контроль правильности использования работников в подразделениях | + | + | - | - | 45 |
| 28 | Организация, проведение и оценка результатов аттестации | + | + | + | - | 44 |
| 29 | Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений | + | + | + | - | 37 |
| 30 | Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала | + | + | + | - | 32 |
| 31 | Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления | + | - | - | - | 31 |
| 32 | Профориентация | - | - | - | - | 30 |
| 33 | Разработка стратегии управления персоналом | + | + | - | - | 29 |
| 34 | Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников | + | + | - | - | 15 |
| 35 | Трудовая мотивация | + | + | + | - | 14 |
| 36 | Внедрение современных методов управления персоналом | + | + | - | - | 12 |
| 37 | Информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях | + | + | - | - | 10 |
| 38 | Управление взаимодействием с профсоюзами | + | - | - | - | 0 |
| 39 | Разработка форм участия в прибыли и капитале | - | - | - | - | 0 |
| 40 | Управление жилищно-бытовым обслуживанием | - | - | - | - | 0 |
В этой матрице функции, представленные в анкете, проранжированы в соответствии с полученными баллами в порядке убывания эффективности и качества выполнения сотрудниками ОК этих функций.