Оценка руководителей, ориентированная на результат (стр. 2 из 6)

Тем не менее, данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем – так же, как изменяется культура и общество. Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования. Современное общество предъявляет большие требования к руководителям различного сектора :

· производительности и эффективности;

· ориентации на услуги и пользователя (потребителя);

· инноваций;

· гибкости;

· способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;

· интернационализации (международных связей).

Внутренние требования. В последние годы растут требования и внутри организаций. Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

· определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;

· мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;

· делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;

· способность профессионально вести дискуссии и споры;

· вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

1.1 Оценка по трем аспектам.

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Краткая характеристика параметров.

Результаты работы отдела – основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Руководитель и его непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные – путем использования анкет.

При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок – в целом.

1.2 Цели, ориентированные на результат.

Как определить цели, ориентированные на результат. Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.

После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно получить в результате? (описание целей);

• каковы необходимые условия?

• как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например количество привлеченных клиентов, количество продаж на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.

В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Направление: результаты подразделения

Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.

Ресурсы Þ процесс Þ продукт и пр.

Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель – как правило, через своих подчиненных – имеет значительное влияние на выработку результатов.

Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны – "развития". Каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.

При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) – важный элемент оценки качества услуги или продукта.

Качество может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам:

Направление: управление персоналом

Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

В приведенной ниже таблице управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка – в нижнем.