Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
имени П.А. СТОЛЫПИНА
ФИЛИАЛ ПОВОЛЖСКОЙ АКАДЕМИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
имени П.А. СТОЛЫПИНА В г.ТОЛЬЯТТИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Технологии оценки персонала»
На тему: Оценка руководителей, ориентированная на результат
ВЫПОЛНИЛА:
Студентка 5 курса
заочной формы обучения
специальности
080505.65
группа УП-04
Минская И.Н.
ПРОВЕРИЛА:
_______________
Тольятти 2009
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГУСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
имени П.А.СТОЛЫПИНА»
РЕЦЕНЗИЯ
на курсовую работу
1.Студентки Минской И.Н., 5 курса, УП-04 группы, заочной формы
обучения, специальности 080505.65
2. По дисциплине «Технологии оценки персонала»
3. Тема курсовой работы: Оценка руководителей, ориентированная на результат
4. Положительные качества курсовой работы…………………………………
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
5. Недостатки курсовой работы, включая стиль и грамотность написания,
соответствие стандарту……………………………………………………….
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
6. Оценка курсовой работы………………………………………………………
«….»…………………..2009г ………………………………………
(подпись, инициалы, фамилия)
………………………………………………………………………………………
( ученая степень, ученое звание, должность)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Оценка руководителей, ориентированная на результат. 7
1.1 Оценка по трем аспектам 9
1.2 Цели, ориентированные на результат11
2. Программа подготовки и проведения процедуры оценки,
ориентированной на результат 21
3. Развитие руководителя 25
4. Оценка персонала в применении совместно с другими
инструментами менеджмента 27
5. Оценка персонала, ориентированная на результат
в ООО «БудМат-Украина» 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
ЛИТЕРАТУРА 36
ПРИЛОЖЕНИЕ 37
ВВЕДЕНИЕ.
Сложившаяся в подавляющем числе российских компаний практика управления и те управленческие модели, которые определяют решения и действия руководителей всех уровней, пока обходились и продолжают обходиться без регулярной оценки работы персонала. И это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила достаточно длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли любые другие проблемы: выживания, раздела собственности, изменения организационных структур и др., но только не эффективности труда. Однако для того, чтобы выстоять в условиях тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на первый план.
Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Специалисты и руководители всех уровней это именно те люди, которые оказывают решающее влияние на конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Сегодня мы стоим перед необходимостью радикального повышения качества труда этих групп работников. Это не вопрос моды или новых тенденций в развитии менеджмента – это в первую очередь вопрос выживания российской экономики.
Оценка персонала[1]– это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда и наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно
исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания. Все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешной деятельности работника в новой должности.
Добиться от членов организации высоких трудовых результатов и нужных образцов поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться сотрудничества с ним в вопросе выработки реализации самой стратегии этих улучшений. Система оценки должна быть способна не только выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности, но и помогать в разработке стратегии повышения эффективности их труда.
Для большинства руководителей слова «оценка персонала» ассоциируется с той традиционной аттестацией, которую многие из них проходили раз в 3-5 лет в условиях социалистической экономики. Во многих российских организациях все еще сохранилась традиция оценивать ключевые категории персонала силами аттестационных комиссий и с использованием специально разработанного набора процедур и инструментов. Сегодня многие организации вносят в «оценку персонала» определенные новшества, стараясь уйти от формализма и повысить положительный эффект от ее проведения.
Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.
Цели оценки руководителей таковы:
• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;
• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития – личного и профессионального.
Менеджеров оценивают по трем уровням:
1) результат работы отдела, управления или департамента;
2) управление персоналом;
3) междисциплинарное управление.
Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.
По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.
В данной курсовой работе будет говориться о «оценке руководителей, ориентированной на результат». Автором этого метода является Министерство труда Российской Федерации.
Цель работы: изучить, исследовать и проанализировать данный метод оценки персонала на примере ООО «БудМат-Украина».
В первой части работы говориться о теоретических основах данного метода. Вторая часть работы – практическое использование метода оценки руководителей, ориентированной на результат на примере ООО «БудМат-Украина».
1. Оценка руководителей, ориентированная на результат.
Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:
· заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
· создать базу для развития:
- каждого руководителя: лично и профессионально;
- руководящего состава (группы) в целом.
Ориентированная на результат оценка менеджеров – эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:
· целями каждого подразделения и организацией в целом;
· результатами и управлением кадрами;
· развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.
Ориентированная на результат оценка руководителей – систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:
· чего ожидают от меня как руководителя?
· насколько я соответствую этим ожиданиям?
· как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?
Ответы на эти вопросы – важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.
Целевая группа данной методики – руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.
Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) – т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.