Balanced Scorecard - взгляд в будущее (стр. 5 из 5)

Предложение: "Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)"

Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде - крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании - готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) - как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента каче-ства ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).

Предложение: "Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента"

Оценка предложения: Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, "плоская" организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).

Предложение: "Удержать технологов"

Оценка предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых спе-циалистов (технологов) к конкурентам, предлагающим этим сотрудникам более выгодные условия. Аналогичные проблемы имеют место быть и в других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать мероприятия по их "удержанию" в компании.

Стратегическая цель	Индикатор
Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы	Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного чек-листа, включающего перечень критериев, важных для удовлетворенности сотрудников, работающих на предприятии, с присвоением отдельным критериям весов и расчетом взвешенной сумму баллов по каждому сотруднику), Число претендентов на ключевые должности
Повысить квалификацию сотрудников	Затраты на обучение персонала, Рост прибыли
Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента	Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы), Индекс удовлетворенности сотрудников
Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования	Число рационализаторских предложений, Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих ("рутинных") задач был вовлечен в тот или иной проект)
Сохранить ключевых специалистов	Средняя заработная плата ключевых специалистов

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. На нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы "Инфраструктура \ Сотрудники", служащие средством реализации целей перспектив "Бизнес-процессы", "Рынок \ Клиенты" и "Финансы \ Экономика" (см. рис. 7).

Рис. 7 Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании "Омега"

Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Разработка системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает "мостик" из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде следующей таблицы:

Стратегическая цель

Индикаторы

Целевое значение

Мероприятия

Ответственный

Бюджет

Сроки

Каталог мероприятий компании "Омега"

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом "каскадировании" - разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard'ы разрабатыва-ются для отдельных дивизионов или направлений (см. рис. 8).

Рис. 8 Схема "каскадирования" в дивизиональных структурах

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard'ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 9).

Рис. 9 Схема "каскадирования" в функциональных структурах

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы "Снабжение"

Финансы \ Экономика отклонение "план-факт" по бюджету закупок стоимость отдельных позиций А-ресурсов величина кредиторской задолженности оборачиваемость кредиторской задолженности	Рынок \ Клиенты продолжительность простоев в производственном процессе из-за отсутствия необходимых ресурсов число рекламаций из производственной сферы доля брака в закупаемых ресурсах
Бизнес-процессы число альтернативных поставщиков по каждому виду ресурсов оборачиваемость (срок хранения) отдельных позиций ресурсов на складе объем запасов отдельных позиций ресурсов на складе (в натуральном и стоимостном выражении) величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, …) оперативность выполнения заказов производства	Инфраструктура \ Сотрудники изношенность транспортных средств величина затрат на хранение ресурсов индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы "Производство"

Финансы \ Экономика отклонение "план-факт" по бюджету затрат (в разрезе ЦФО) доля энергозатрат доля материальных затрат отклонение "план-факт" по производственной себестоимости единицы продукции	Рынок \ Клиенты число рекламаций из "Маркетинг\Сбыт" время выполнения заказа оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе
Бизнес-процессы продолжительность простоев в производственном процессе доля брака в НЗП доля брака в готовой продукции производительность труда сотрудников средняя степень загрузки мощностей	Инфраструктура \ Сотрудники состояние производственных мощностей индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений производительность труда затраты на обучение персонала

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы "Маркетинг \ Сбыт"

Финансы \ Экономика отклонение "план-факт" по бюджету выручки (в разрезе ЦФО) отклонение "план-факт" по бюджету коммерческих затрат (в разрезе ЦФО) отклонение "план-факт" по бюджету поступлений (в разрезе ЦФО) величина дебиторской задолженности оборачиваемость дебиторской задолженности	Рынок \ Клиенты число рекламаций от клиентов индекс удовлетворенности клиентов доля рынка "раскрученность" брэнда имидж фирмы число новых клиентов число постоянных клиентов
Бизнес-процессы среднее время обработки заказа величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, …) оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе рост объема продаж (%)	Инфраструктура \ Сотрудники качество CRM-системы индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

В ходе каскадирования выстраивается комплексная система показателей, в которой показатели нижнего уровня "работают" на достижение целевых значений показателей верхнего уровня.

Ключевые факторы успеха

Для успешного внедрения системы Balanced Scorecard мы рекомендуем следовать следующим основным правилам:

Система Balanced Scorecard не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. Balanced Scorecard - это продукт работы команды. Совет для руководителя - согласовывайте цели с сотрудниками и привлекайте сотрудников к процессу постановки целей!

Будьте готовы к тому, что жизнеспособный вариант системы Balanced Scorecard сходу выработать не удастся. Разработка Balanced Scorecard - это итерационный процесс и, скорее всего, Вам потребуется n-ное количество уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система начнет работать.

Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании). Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выра-женная в форме индикатора (-ов).

По идеи создателей система показателей Balanced Scorecard для руководителя должна выполнять ту же задачу, что и доска приборов для пилота самолета - в краткой форме информировать о состоянии системы. Однако пилоту следует помнить о том, что помимо отслеживания значений индикаторов на доске приборов ему иногда все-таки нужно смотреть в окно, чтобы не утратить ощущение ситуации. Совет для руководителя - почаще покидайте письменный стол и анализи-руйте информацию, которая не представлена в виде показателей.